Джедайские техники. Как воспитать свою обезьяну, опустошить инбокс и сберечь мыслетопливо

Конечно, в какой-то момент вам надо будет перейти от относительных единиц к абсолютным, то есть к дням или неделям, но на практике вы довольно легко найдете курс пересчета ваших относительных единиц в единицы времени. И, подобно курсам валют, этот курс не будет (и не обязан быть) стабильным и неизменным. Об этом пойдет речь в следующем параграфе.

4.3.5. Законы впихивания и разумная многозадачность

Один из тех случаев, когда использование метрик и оценок задач может быть оправданным, — это планирование своей работы с целью не набрать ее слишком много. Очень сложный момент в планировании и причина многих бед заключается в том, что мы ставим в план столько задач, сколько нам надо выполнить, а не столько, сколько мы можем выполнить[144]. В подавляющем большинстве случаев нам надо сделать намного больше, чем мы способны. В результате нам приходится иметь дело с законом впихивания, столь же жестоким, как закон всемирного тяготения и прочие законы физики — их не обмануть и взяткой от них не откупиться.

Закон впихивания состоит из двух частей, эти части также можно назвать первым и вторым законами впихивания.

При попытке впихнуть невпихиваемое:

1) выпихивается ранее впихнутое;

2) уменьшается предел впихиваемости.

Первый закон впихивания утверждает, что по достижении некоего предела дополнительная работа начинает вытеснять предыдущую работу и шансы вытесненной работы быть доведенной до конца начинают стремиться к нулю (эффект, схожий с эффектом дырявого стека; см. параграф 2.3.2). Второй закон впихивания более суров, поясню его подробнее. Предположим, за неделю я способен выполнить задач в общей сложности на 10 мозговатточасов (или любых других относительных единиц трудозатрат, см. параграф 4.3.4). Пока мы предположим, что 10 мозговатточасов в неделю — это моя средняя производительность, она стабильна и не меняется от недели к неделе. Это, конечно, не так, потому что ничего стабильного не бывает, но вопросы флуктуаций будут обсуждаться в следующем параграфе. Так вот, если при такой моей производительности мне впихнут задач на 5 мозговатточасов, то я смогу выполнить их все и даже буду готов сделать что-то дополнительно. Если мне впихнут задач на 10 мозговатточасов, я тоже выполню их все — это верхний предел моей производительности. Но если мне будут пытаться впихнуть объем работы, превышающий мой предел впихиваемости, скажем, 12 мозговатточасов, то я уже выполню задач не на 10 мозговатточасов, а на 8 или 7. Чем больший объем работы мне впихивается, тем меньше полезной работы я смогу сделать (рис. 56). Фактически этот эффект схож с эффектом неэкономии масштаба из параграфа 2.3.4.

Рис. 56. Зависимость количества сделанного от количества впихиваемого

Впихивание не только вредит личной эффективности, но и чревато кратным снижением производительности целых организаций. Элияху Голдратт в своей Сателлитной программе{81[145] рассказывал о своем опыте работы с израильскими ВВС, а именно с базой, где проводились обслуживание и капитальный ремонт истребителей. На этой базе был отдел «самых умных инженеров», к которым обращались с нетипичными проблемами, не описанными в стандартной документации по техническому обслуживанию. Там работали самые опытные специалисты. Неудивительно, что этот отдел был перегружен больше всех и очень часто задерживал завершение работы над истребителями. Думаю, многие из вас знакомы с таким положением вещей. В отделе, который перегружен и поэтому задерживает поставку результатов своей работы, очень часто царят суета и истерика, а высшее руководство «раскладывает пасьянс», решая, какую проблему по какому заказу и какому инженеру впихнуть с наивысшим приоритетом. Голдратт говорил, что в отделе «самых умных инженеров» на каждого инженера приходилось 50 (прописью — пятьдесят) проблем, требующих решения. При этом среднее время от назначения проблемы до ее закрытия составляло 135 дней. После того как они ограничили количество проблем, порученных одному инженеру, тремя, буквально через пять месяцев среднее время от обнаружения проблемы до ее закрытия составило… внимание… 30 дней! При этом в отделе «самых умных инженеров» прекратились переработки, хотя новых сотрудников туда не нанимали.

Аналогичная история произошла в эстонской полиции, куда тоже пришли консультанты по теории ограничений{82[146]. Следователи в одном из эстонских полицейских участков (как и во многих других) были перегружены работой: на каждого следователя приходилось по двадцать дел, которые они пытались вести одновременно, перепрыгивая с одного дела на другое. Через месяц после того, как количество дел, приходящихся на одного следователя, было ограничено пятью, произошли следующие чудесные изменения:

1. Количество завершенных дел в месяц на одного следователя возросло в два раза.

2. Очередь дел, ожидающих начала расследования, сократилась на 50 %.

3. Повысилось качество работы: исчезли возвраты из прокуратуры на доследование, 50 % дел стали закрываться в досудебном порядке.