Джек. Мои годы в GE

Этому меня научили проблемы с Kidder и пример слияния Honeywell/Allied Signal. Даже через год после их объединения в компании шли споры, чья культура должна преобладать. Судя по всему, похожие проблемы возникли и у компании Daimler Chrysler, образованной в результате «слияния равных».

Чтобы свести к минимуму такие трудности, нужно с первого дня четко объяснить, в чем заключается культура компании, и быстро избавиться от несогласных.

Если компания серьезно намерена по максимуму использовать интеллектуальные возможности сотрудников, в ней не место нескольким культурам. В конце 1990-х, когда все увлекались интернет-компаниями, в группе инвестиций подразделения GE Capital вдруг объявились самозваные «гении», захотевшие приобретать акции компаний, в которые они инвестировали средства GE.

Мы быстро поставили их на место. В нашей компании есть только одна валюта: это акции GE и ценности GE.

Из-за культурных различий мы отказались от приобретения пары высокотехнологичных компаний в конце 1990-х годов. Я не хотел, чтобы наша культура пострадала от контакта с тем, что происходило в этих компаниях в разгар безумного интернет-бума.

Все это не значит, что сотрудники GE не могут быть индивидуалистами или получать огромные деньги за выдающиеся показатели работы. В вопросах личного стиля работы и оплаты мы проявляем определенную гибкость, которая не разрушает устоев нашей культуры.

Стратегия

Успех в бизнесе зависит не столько от грандиозных планов, сколько от способности быстро реагировать на реальные изменения по мере их возникновения. Поэтому стратегия должна быть динамичной и упреждающей.

С этой точкой зрения меня познакомил Боб Нельсон — финансовый аналитик с большим стажем в GE и любитель истории. Он дал мне статью о прусском генерале Хельмуте фон Мольтке. Убеждения фон Мольтке помогли нам составить ряд вопросов, которые не раз помогали мне гораздо больше, чем кропотливая работа с цифрами для стратегических планов.

Вот пять простых вопросов, которые помогли мне применять стратегическое мышление на практике.

1. Какова сегодня глобальная позиция вашей компании и ваших конкурентов: доли рынка, сильные стороны по каждой линейке продукции и по каждому региону?

2. Какие действия ваших конкурентов за последние два года изменили условия конкуренции?

3. Что вы сделали за последние два года, чтобы изменить эти условия?

4. Каких действий ваших конкурентов по изменению условий конкуренции в ближайшие два года вы больше всего опасаетесь?

5. Что вы собираетесь предпринять в ближайшие два года, чтобы предвосхитить их любые действия?

Конкуренты

Со временем я стал сомневаться в двух «истинах», которые относятся к конкурентам.

Одна из них гласит: «Мы теряем долю рынка, потому что наши ненормальные конкуренты отдают свой продукт задаром». Я слышал это как минимум сто раз, и чаще всего это оказывалось ерундой. На самом деле у конкурента были более низкие расходы или стратегическое обоснование таких действий.

В итоге я понял, что нужно было задаваться вопросом: «На самом деле проблема в нас; в чем ее суть?»

Ко второй избитой «истине» прибегала команда, желавшая обойти позиции ведущего конкурента: предполагалось, что конкуренты будут дремать, пока мы разрабатываем новый продукт. Но так обычно не бывает.

Хороший пример — наша работа над авиадвигателем GE-90. Для новых реактивных самолетов «Боинг-777» малой и средней дальности полета нужны были двигатели с тягой 40 тонн. Наши инженеры убедили меня, что мы выполним это требование, разработав новый двигатель. По их словам, технологии наших конкурентов — Pratt & Whitney и Rolls-Royce — не позволят им разработать двигатель с такой тягой. Однако эти компании сумели найти способы разработать двигатели с тягой 42,6 тонны.

К счастью, этот проект закончился хорошо: тяга нашего нового двигателя могла доходить до 52 тонн. Именно это понадобилось позже для нового варианта «Боинга-777» с большой дальностью полета, и мы заключили крупный контракт на поставку этих двигателей.

При разработке плана каждого нового продукта мы стремились учесть возможные ответные действия самых умных конкурентов, хоть это было нелегко.

Не следует недооценивать конкурента.

Работа на местах

Я всегда считал, что центральный офис — не лучшее место для работы, и мой опыт на посту СЕО это подтвердил. Еще с февраля 1972 года, заняв высокий руководящий пост, я хотел быть рядом с людьми, которые непосредственно выполняли работу. По крайней мере треть времени я проводил в отделениях GE. Я не могу сказать, сколько времени СЕО должен проводить на местах, но лично я каждый день старался вырваться из офиса.

Я всегда напоминал себе: в центральном офисе ничего не производят и не продают. Чтобы иметь понятие о том, что действительно происходит в компании, я должен наблюдать за работой на местах.

Рынки и наше представление о них