Джек. Мои годы в GE

Джим также добился прекрасных результатов. Под его руководством авиадвигатели за три года вышли на первое место среди двадцати главных отделений GE по размеру прибыли. Рост валового дохода отделения составил $10,8 млрд. в 2000 году по сравнению с $7,8 млрд. в 1997-м, а рост прибыли — 21 % в год. Джим активно развивал услуги и техобслуживание, и они стали приносить более половины общих прибылей отделения. А разработка GE-90 — самого крупного и мощного реактивного двигателя для самолета «Боинг-777» с большой дальностью полета — стала впечатляющим стратегическим достижением.

Джефф тоже поднял свое подразделение — медицинские системы — на новый уровень. Он разработал концепцию глобальной производственной компании, которая должна была стать примером для большинства других отделений GE и находить по всему миру людей с высокими интеллектуальными способностями, компоненты и готовую продукцию. Джефф приобрел ряд компаний и добился успеха в их интеграции. Благодаря ему информационный компонент работы медицинского подразделения приобрел такую же важность, как производство аппаратуры.

За три года Джефф привел свое подразделение к рекордной прибыли и доходу: продажи увеличились с $3,9 млрд. в 1996-м до $7,2 млрд. в 2000-м, а ежегодный рост чистой прибыли составил 21 %. Джефф значительно укрепил наши конкурентные позиции в Европе и вывел нас на первое место в Азии. Кроме того, медицинское подразделение выпустило больше новой продукции с применением технологий на уровне шести сигм, чем любое другое отделение компании.

Решение о преемнике осложнялось не только из-за высокой эффективности кандидатов. Я знал их уже давно. Они посещали мои занятия в Кротонвилле. Задолго до того, как будущие финалисты возглавили наши отделения, я провел с ними много часов на всевозможных встречах. Я повышал их в должности и наблюдал, как прекрасно они справлялись даже с крайне трудными задачами и приобретали уверенность в своих руководящих навыках.

Я познакомился с Джеффом в 1982 году. Тогда он еще был студентом МВА в Гарвардской школе бизнеса. Когда Джефф предпочел нас фирме Morgan Stanley,[44] один из ее компаньонов попытался его переубедить:

— GE? Послушайте, в Morgan Stanley вы будете проводить презентацию для Джека Уэлча уже в ближайшие полгода. А если вы пойдете в GE, то увидите его мельком только через десять лет, да и то если повезет.

Но уже через месяц после прихода в компанию Джефф встретился со мной в составе корпоративной группы по маркетингу.

Как и другим сильным руководителям, Джеффу иногда приходилось учиться на горьком опыте, причем я не давал ему поблажек. В 1989 году мы перевели Джеффа в отделение бытовой техники, чтобы он набрался опыта в этой трудной отрасли с высокой конкуренцией. Но ему пришлось учиться гораздо быстрее и активнее, чем я предполагал: как раз в то время компания начала массовый отзыв новой линии холодильников, в которых отказывали компрессоры. 7200 сотрудников в отделении Джеффа ремонтировали 3 млн. компрессоров. Я встречался с Джеффом на ежемесячных обзорах работы отделения во время этого кризиса.

В 1994 году я опять уделил большое внимание Джеффу, когда он столкнулся с большими трудностями. Руководя отделением пластмасс GE в Северной и Южной Америке, он согласился заключить ряд контрактов с фиксированной ценой и оказался в западне: затраты на материалы росли, но обязательства перед клиентами нужно было выполнять. В результате его отделение недовыполнило план по чистой прибыли на $50 млн. Джефф вспоминает, что в январе 1995 года он пытался избегать меня на собрании в Бока-Ратоне: позже приходил на ужин и рано уходил спать. В последний вечер я все-таки поймал его на выходе из лифта, схватил за плечо и развернул лицом к себе.

— Джефф, я на вашей стороне, но прошлый год оказался для вас самым трудным. Вы мне очень нравитесь, и я знаю, что вы способны на большее. Но если вы не разберетесь с этими проблемами, я вас уволю.

Он ответил:

— Если результаты вас не устраивают, вам не придется меня увольнять — я уйду сам.

Конечно, он преодолел эти трудности и блестяще справился со всеми следующими заданиями.

Я могу рассказать похожие истории также о Бобе и Джиме. Выбирая одного из этих трех человек, я очень волновался: ведь финалисты добивались своих результатов потом и кровью, входили в «семью» нашей компании.

Ни одно решение не давалось мне так тяжело.

На заседании совета директоров в июле 2000 года мы три часа обсуждали плюсы и минусы каждого кандидата с комитетом по оплате труда, входившим в состав совета. Исход обсуждения был неясен, и я пытался не склоняться на сторону какого-то одного кандидата, чтобы иметь выбор до самого конца. После утреннего заседания мы провели традиционную игру в гольф с СЕО наших отделений. Я попросил комитет еще подумать и провести очередное заседание на следующее утро.