Джек. Мои годы в GE

— Арт, это безумие, — сказал я. — Встречи должны проходить спонтанно. Я хочу увидеть своими глазами, как они подготовились, и отреагировать соответственно. Любой отчет или прогноз — это лишь повод для начала дискуссии.

Меньше всего мне хотелось пользоваться шпаргалкой лишь для того, чтобы заработать очки в глазах подчиненных. Зачем становиться СЕО, если нельзя задавать вопросы по своему усмотрению?

Шпаргалки в центральном офисе получало не только высшее руководство: перед каждым совещанием сотрудники подразделений, стремясь угодить начальству и забросив свою работу, снабжали «правильными» вопросами своих директоров.

Десятки людей регулярно изучали «мертвые книги». Я же всегда знакомился с отчетами только после того, как кто-то проводил для меня их презентацию. Ценность таких встреч была для меня не в книгах, а в сознании и сердцах людей, которые приходили работать в Фэрфилд. Я хотел проникнуть вглубь, заглянуть за эти тома и понять, чем руководствовались их составители. Мне нужно было увидеть жесты и мимику руководителей и услышать, каким тоном они произносят свои аргументы.

Пассивных обзоров было слишком много. Например, существовал ежегодный ритуал — весенняя поездка на обзор бытовой техники в Луисвилле. Команда конструкторов и инженеров вытаскивала со складов картонные и пластиковые модели. Нас спрашивали, что мы думаем о футуристических моделях холодильников, плит и посудомоечных машин.

Мне не удастся узнать, сколько этих моделей попало в магазины дилеров. Но я знал, что с некоторых приходилось вытирать пыль, потому что их показывали уже не первый год. И я знал, что комментарии команды из Фэрфилда, включая мои, почти ничего не значили. Этот ритуал был потерей времени для всех его участников.

Я хотел разорвать этот порочный круг. Пришло время избавиться от практики пассивных «обзоров и утверждений». В первое же лето я попытался создать нужную атмосферу среди собственного персонала, решив, что хороший способ сдвинуться с мертвой точки — увезти всех куда-нибудь на пару дней. Я всегда находил способ сочетать приятное с полезным — к примеру, поговорить о делах за игрой в гольф на хорошем поле.

Незадолго до этого я вступил в прекрасный гольф-клуб Лорел-Вэлли и осенью 1981 года пригласил туда около четырнадцати исполнительных руководителей на два дня. Группа включала всех директоров функциональных подразделений и семерых исполнительных руководителей секторов. Так я впервые попытался создать среди высшего руководства группу, которую мы потом назвали КИС — корпоративный исполнительный совет.

Среди этих четырнадцати руководителей оказалось как минимум семь-восемь сторонников новых идей. Редж был прав, выбрав Джона Берлингейма и Эда Худа на позиции вице-председателей. Они во многом поддерживали меня и никогда не мешали, хотя скорость перемен их устраивала далеко не всегда.

А еще они выполняли роль посредников. Ларри Боссиди — человек, которого я узнал за игрой в пинг-понг, — пришел в Фэрфилд в 1981 году на должность руководителя сектора и стал моим ближайшим соратником. Он, как и я, терпеть не мог бюрократию. Решительную поддержку мне также оказывали финансовый директор Том Торсен и HR-директор Тед Левайно. Том был моим коллегой со времен Питтсфилда. Несколькими годами ранее Редж наметил его потенциальным кандидатом на должность финансового директора. Том понимал, чего мы хотим добиться. Несмотря на то что он иногда критиковал меня, мне все равно нравились его искренность и ум. Левайно был связующим звеном между старой и новой GE; во многих первых инициативах мы не обошлись бы без его поддержки.

На тот момент у меня не было полной поддержки всех четырнадцати топ-менеджеров, но ключевые члены команды были на моей стороне. И я считал, что этого достаточно. В первое утро в клубе Лорел-Вэлли я расставил в конференц-зале подставки с чистыми листами, чтобы записывать мысли участников дискуссии, и начал спрашивать, что они думают о нашей стратегии первого или второго места, что им нравится и не нравится в GE и что, на их взгляд, нужно срочно менять. Потом мы обсудили недавние «планерки» и способы повышения их эффективности. Но нам было трудно установить открытый диалог. Только те, кто и так был на моей стороне, охотно делились своими идеями; остальные явно не хотели рисковать.

По сути, в то утро в дискуссии участвовала лишь половина группы.

После того как днем мы поиграли в гольф и немного выпили за ужином, обстановка стала более неформальной и еще несколько человек вступили в дискуссию. Но и на второй день разговор явно не клеился. Может, было еще слишком рано. Многие участники не знали, каково их положение в компании и к чему может привести откровенность. В итоге эта двухдневная вылазка так и не привела к выработке единой позиции о реформах.

И я подумал, что нам нужна революция. Было очевидно, что с этой командой мне ее не совершить.