Джек. Мои годы в GE

— Джек, мне здесь очень нравится, — жизнерадостно сказал он. — Мой начальник весь день думает о кондиционерах, он их просто обожает. А наши с тобой разговоры каждый раз сводились к жалобам клиентов или к моим прибылям. Ты терпеть не мог кондиционеры. Джек, сегодня все мы — победители и чувствуем это. А в Луисвилле я был сиротой.

— Ты меня очень обрадовал, — ответил я.

Несмотря на последовавший вал критики, комментарии Стэна укрепили мою решимость осуществлять стратегию первого или второго места при любых обстоятельствах. Сделка с кондиционерами помогла сформулировать и еще один базовый принцип. Полученные в результате продажи $135 млн. пошли на реструктуризацию других направлений.

При последующих продажах направлений мы действовали так же: никогда не относили полученные денежные средства к чистой прибыли, а немедленно направляли их на улучшение конкурентоспособности компании. За двадцать лет мы ни разу не позволили ни себе, ни подразделениям использовать одноразовые расходы на реструктуризацию как предлог не достичь запланированной прибыли. Мы за все платили сами.

* * *

С того дня, когда я написал Реджу, почему я подхожу на пост СЕО, моей постоянной заботой стал «последовательный рост прибылей». К счастью, у нас был ряд сильных и разнообразных направлений, которые помогли мне выполнить это обещание. Мы управляли направлениями бизнеса, а не просто прибылями.

Когда мы продали направление кондиционеров, мы могли использовать полученные деньги самыми разными способами. Но мы решили реинвестировать их в более перспективное направление бизнеса, чтобы усилить его. Именно этого ожидали от нас акционеры, и за это они нам платили.

Наш подход к использованию этих средств можно сравнить с ремонтом дома. Если крыша течет, а денег нет, вы ставите под дырой ведро; найдя в бюджете деньги, вы чините крышу. Именно так использовалась значительная часть средств от продажи направлений в GE: мы делали все возможное, чтобы укрепить наш бизнес на длительный срок.

Время от времени находились критики, которые сомневались в наших методах достижения «последовательного роста прибылей». Один репортер даже предположил, что, если бы мы отражали закрытие одного направления в одном квартале как расход, а продажу другого направления в следующем квартале как доход, рост наших прибылей не выглядел бы столь последовательным.

Вот еще!!! Наша работа — заделывать течь, как только появляются деньги.

Если этого не делать, то получается, что вы ничем не управляете. Проследите за потоком денежных средств — в данном случае средств GE, — и вы увидите, что в действительности происходит в компании. Бухгалтерский учет не приносит денег, их приносит грамотное управление подразделениями.

* * *

Продажа направления кондиционеров вызвала очень бурную негативную реакцию, но главным образом в Луисвилле. Гораздо труднее мне далась следующая сделка — продажа добывающей компании Utah International. Редж Джонс купил эту компанию за $2,3 млрд. в 1977 году. Тогда это стало крупнейшим приобретением — для Реджа, для GE и для всего американского фондового рынка.

Utah International была первоклассной компанией; поставки коксующегося угля японской сталелитейной отрасли приносили весьма неплохие прибыли. Ей также принадлежала небольшая нефтегазовая компания в США и большие неразработанные запасы меди в Чили. Редж приобрел эту компанию, чтобы обезопасить GE от бурной инфляции 1970-х.

В мое время инфляция стала снижаться, и Utah уже не соответствовала нашей стратегии последовательного улучшения финансовых показателей. Она приносила прибыли неравномерно, что шло вразрез с моей целью — дать каждому почувствовать важность его личного вклада.

Каждый квартал GE зарабатывала деньги во всех уголках мира, цент за центом. Важен был ежедневный вклад каждого сотрудника. Раз в квартал или год руководители разных уровней, в том числе и я, отчитывались о результатах своей работы и сравнивали их с плановыми показателями. А затем руководитель подразделения Utah, сам того не зная, сводил на нет все эти усилия.

Он мог сказать: «У нас на шахте была забастовка, и нам не хватит 50 миллионов до плановых показателей». Сумма была огромной — мы просто не верили своим ушам. И так же легко он мог заявить на встрече: «Цена угля повысилась на десять долларов, так что я порадую вас лишними 50 миллионами». В любом случае на фоне Utah наши усилия увеличивать прибыли цент за центом казались бесплодными.

Мне не нравился бизнес на природных ресурсах: я считал, что в нем мало что зависит от менеджмента. Рыночная конъюнктура или поведение какого-нибудь картеля лишает сотрудников возможности проявить себя.