Джек. Мои годы в GE

СМИ уделяли основное внимание сокращениям персонала, а мы — людям, которых нужно было удержать. Я мог до посинения говорить об осознании реальности, о необходимости занять первое или второе место в каждом направлении или о создании организации, которой идут на пользу преобразования; но, не собрав команду из подходящих «рабочих лошадок», мы не могли сдвинуть с места процесс реальных изменений в компании. Мне не следовало тратить столько времени на сопротивлявшихся сотрудников в надежде, что удастся их переубедить.

Когда мы наконец назначили подходящих людей на все ключевые позиции, положение быстро изменилось. Вот прекрасный пример: в марте 1984 года Деннис Даммерман был назначен финансовым директором GE.

Если бы мы тогда попросили тысячи сотрудников составить список возможных преемников Тома Торсена на этой позиции, Деннис бы туда не попал, потому что он стоял гораздо ниже в финансовой иерархии.

Наши отношения с Томом всегда были непростыми. Я любил его за ум, смелость и умение быть настоящим другом. Он был и самым суровым критиком в компании, проявляя жесткость и решительность по отношению ко всему и всем, включая меня. Но при этом он не мог заставить себя посягнуть на священную территорию финансовой организации, самой сильной в компании. Несмотря на частые обсуждения этого вопроса, согласия мы так и не достигли. Уйдя из GE, Том стал финансовым директором компании Travelers.

Наша финансовая структура разрослась (до 12 000 сотрудников) и забюрократизировалась. Большинство исследований, проводившихся по принципу «неплохо бы узнать», брали начало в финансовой структуре, которая в то время тратила от $65 млн. до $75 млн. в год только на операционный анализ.

Наша финансовая структура стала обособленным институтом. В ней проводилась лучшая в компании программа обучения. Ее лучшие выпускники становились аудиторами и быстро росли в организации, приобретая разнообразный опыт. В результате у нас сложилась сильная, квалифицированная, но негибкая финансовая организация, которая стремилась контролировать любую мелочь, но не хотела менять ни компанию, ни себя.

Я хотел, чтобы новый финансовый директор совершил настоящую революцию. Когда я предложил этот пост Даммерману, он работал генеральным директором отделения недвижимости в GE Capital. Он ни разу не выступал перед советом директоров. В возрасте 38 лет он стал самым молодым финансовым директором в истории компании.

Когда я работал руководителем сектора, Деннис два года был моим подчиненным и продемонстрировал невероятную сообразительность, смелость и универсальность. Во время аттестации — Сессии Си — он почти мгновенно различал сотрудников класса А и В.

Очень важно было и то, что его не связывали бюрократические предубеждения, свойственные типичным кандидатам на такую позицию. Работа, которую я ему доверил, позволяла ему максимально реализовать свой потенциал. Хотя Деннис не был уверен, что подходит для этой позиции, я в нем не сомневался и всегда готов был предоставить необходимую помощь.

Это назначение потрясло Денниса не меньше, чем сотрудников финансовой структуры. Он был у себя в кабинете в GE Capital, когда я позвонил ему мартовским утром 1984 года и попросил о встрече в шесть часов вечера в том же ресторане, где когда-то я нарисовал стратегию трех кругов на салфетке.

Я попросил его никому не говорить о нашей встрече. Не знаю, о чем он думал в те десять часов до нашей встречи. Я уверен, что он решил: это будет что-то хорошее. Но он и не представлял, что я приглашу его на высшую финансовую позицию.

Когда я приехал в ресторан, Деннис уже сидел у барной стойки. Я сел рядом, заказал себе выпить и сразу перешел к делу: «Деннис, на этой неделе я хочу обратиться к совету директоров и назначить тебя старшим вице-президентом и финансовым директором. Ты согласен?»

Он ошеломленно пробормотал: «Да… хорошо».

Придя в себя после первого потрясения, Деннис начал задавать десятки вопросов об этой позиции, так что мне наконец пришлось позвонить домой и попросить свою жену Каролин приехать к нам. Втроем мы отметили приятные для Денниса известия.

Новость о его назначении всколыхнула всю компанию, особенно финансовую организацию. Именно этого я и хотел. Назначение Денниса создало необходимый нам кризис. Я подлил масла в огонь, написав Деннису трехстраничное критическое описание его новой организации. Деннис поделился им со своей командой.

В мае 1984 года я написал в письме: «Для начала я должен подчеркнуть, что не чувствую неприязни к финансовой организации. Я считаю ее одной из лучших функциональных организаций в нашей компании. Именно она играла роль «клея», который скрепляет компанию.

Но пришло время поставить под вопрос все, что было сделано в прошлом, — именно под вопрос, а не под сомнение: от программы финансового менеджмента, ее исходных данных, масштабов и результатов обучения до размера и роли центрального офиса и отделений на местах».