ДЖЕК. Мои годы в GE

Я считал, что самый лучший способ привлечь внимание лидеров мнений в стране - размещать рекламу в новостных телепередачах в воскресенье утром. Именно на них приходилась основная часть наших рекламных расходов. Продолжая пристально следить за творческим процессом, даже за несколько месяцев до ухода на пенсию я проверял раскадровки роликов для новых моделей энергосберегающих холодильников.

Имидж важен, и я уверен, что СЕО должен за ним следить.

Личное участие в рабочем процессе

Выбирая, какие вопросы брать под личный контроль, я руководствовался инстинктом. Например, я вмешался в решение проблемы с трубками в подразделении медицинских систем, но не участвовал в планировании и определении цены продукта, который стал самым большим прорывом GE в области диагностики рака, - сканере за $2,7 млн.

В значительной мере я повиновался инстинкту. Я вплотную занимался вопросом, если чувствовал, что могу помочь, а иначе сводил свое участие к минимуму.

Постоянство здесь не требовалось. Иногда некоторое пренебрежение дисциплиной, строгими правилами помогало быстрее выполнить работу. Мне приходилось выбирать среди возможностей вмешаться в рабочий процесс. Если я чувствовал, что могу помочь команде, то выходил на поле, а в остальных случаях болел за нее на трибуне.

Составление диаграмм

Вряд ли кто-то из моих 65-летних ровесников чертил диаграммы для презентации аналитикам, как я в декабре 2000 года. Но это всегда помогало мне привести мысли в порядок. Я любил сводить сложную проблему к простой диаграмме. Перед каждой презентацией для аналитиков я часами сидел с командами финансистов и специалистов по отношениям с инвесторами, рисуя и разрывая одну диаграмму за другой. Мне нравилось составлять диаграммы, и они мне очень помогали. Но при этом нам всегда казалось, что последняя презентация была нашей лучшей.

Отношения с инвесторами

Уолл-стрит - важная часть работы СЕО, и за отношения с инвесторами у нас всегда отвечали хорошие сотрудники. Но раньше считалось, что это работа для финансистов, чья карьера уже подходит к концу. Они обычно сидели в центральном офисе и отвечали на вопросы аналитиков и инвесторов.

В конце 1980-х мы изменили эту модель, выбрав молодых финансовых менеджеров с хорошим потенциалом и маркетинговыми навыками. Они стали активно работать с инвесторами, убеждая их в необходимости приобретать акции GE. Иными словами, из «защитников» они превратились в «нападающих». Они знали, что критерием эффективности их работы будет цена акций GE. Карьеры этих сотрудников уже пошли в гору благодаря финансовой хватке, а на этой работе они смогли улучшить свои навыки продаж и презентации.

Эта позиция превратилась из бесперспективной в одну из самых желанных и стала прекрасной кузницей кадров: первый «выпускник» новой модели 1989 года Уоррен Дженсен стал финансовым директором NBC, затем - Delta Airlines, а теперь - Amazon.com; следующий - Марк Бегор - сейчас работает финансовым директором NBC; Джей Айрленд - президентом группы станций NBC; а последние три года за отношения с инвесторами отвечает Марк Вашон. Он очень помог нам, согласившись остаться дольше обычного срока в два-три года, чтобы облегчить работу новому СЕО.

Команда по отношениям с инвесторами состоит из двух человек, потому что наши «восходящие звезды» получают поддержку от прекрасного консультанта, Джоанны Моррис. Раньше она работала у нас аудитором, а потом захотела остаться в Фэрфилде на такой работе, которая не требует частых командировок, чтобы уделять больше внимания семье.

Чтобы эффективно работать с инвесторами, нам теперь хватает всего двух человек - а двадцать лет назад их было много больше. К тому же эта работа стала стартовой площадкой, а не финишной прямой для их карьеры.

Борьба с проблемами

Я часто говорил: «Давайте попробуем продраться через эту проблему!» Мы устраивали встречу, часто незапланированную, и боролись со сложным вопросом. Единственным критерием участия в этих встречах было ноу-хау, а не титулы или должности. Мы «продирались» через проблемы с PR, окружающей средой, повестки заседаний в Бока-Ратоне и крупные сделки, связанные со слияниями и поглощениями. Нам нужно было найти свежий взгляд на проблему, не используя документы и служебные записки, а потом еще раз «продраться» через нее на следующий день. Таким образом мы нашли некоторые из своих лучших решений.

Этот метод позволял нам разрушить понятие иерархии: на таких встречах все чувствовали себя равными партнерами и могли предлагать идеи в неформальной искренней атмосфере.

Ваш бэк-офис - фронт-офис другой компании

Мы активно применяли эту идею Питера Друкера.

Не организуйте столовую своими силами - пусть это сделает подрядчик. Не печатайте материалы сами - поручите это типографии. Нужно понимать, где вы создаете реальную добавленную стоимость, и направлять туда своих лучших людей и ресурсы.