ДЖЕК. Мои годы в GE

Ответы финалистов подчеркнули их уровень и качества, и это только усложнило мой выбор. Иногда я в шутку желал, чтобы один из них сделал что-нибудь глупое или ввязался в какой-то скандал: тогда решение было бы легче принять. В очередной раз рассматривая этот процесс с советом директоров, я объяснил, как трудно мне приходится, и получил прекрасный ответ от Сэма Нанна - бывшего американского сенатора от Джорджии, который состоял в совете с 1997 года.

Он сказал:

– Джек, перестаньте жалеть, что приходится выбирать только одного. Благодаря вам они все прославились. Один из них должен получить лучшую работу в Америке, но четкого фаворита нет, а это значит, что все они - кандидаты высокого класса. Раньше они могли только мечтать о таком стимуле для своей карьеры.

Это меня немного утешило, но я знал, что финалистам все равно приходится трудно. Когда появились эти сюжеты в прессе, все трое были на конференции Prudential Securities. Завтракая вместе в ресторане, они оказались в центре внимания всех присутствовавших. А через несколько дней я встретил одного из участников конференции - Джона Блайстоуна. Раньше он работал в GE, но в 1996 году ушел и стал СЕО компании SPX.

– Вам есть чем гордиться, - сказал он мне. - Ваши ребята обменивались шутливыми замечаниями и поддразнивали друг друга со сцены, но стояли друг за друга горой. Акционеры увидели, что высшее руководство компании работает одной сплоченной командой. Вам можно только порадоваться за них.

По иронии судьбы, Джон не знал, что он был среди шестнадцати звезд в нашем первом списке в 1994 году.

Я действительно гордился всеми тремя финалистами. Это прекрасные люди, каждый по-своему. Они добились в своих отделениях рекордных прибылей и доли рынка, а моральный дух их сотрудников был на высочайшем уровне.

Когда Боб принял руководство отделением энергосистем в 1995 году, в установленных нами турбинах постоянно возникали неполадки, а продажи падали в течение трех предыдущих лет. Бобу удалось стимулировать поиск и внедрение технического решения для турбин, а затем воспользоваться резким повышением спроса на мощности по производству электроэнергии. Для этого он внедрил эффективные рабочие процессы и осуществил десятки приобретений по всему миру.

Благодаря Бобу прибыль от основной деятельности отделения выросла с $770 млн. в 1995 году до $2,8 млрд. в 2000-м. Более того, он предсказал, что ежегодный рост чистой прибыли в период с 1999 по 2002 год составит $1 млрд. В мире мало компаний, прибыль которых после уплаты налогов составляет $1 млрд., а Боб собирался обеспечить нам ежегодную дополнительную прибыль в $1 млрд. три года подряд.

Джим также добился прекрасных результатов. Под его руководством авиадвигатели за три года вышли на первое место среди двадцати главных отделений GE по размеру прибыли. Рост валового дохода отделения составил $10,8 млрд. в 2000 году по сравнению с $7,8 млрд. в 1997-м, а рост прибыли - 21% в год. Джим активно развивал услуги и техобслуживание, и они стали приносить более половины общих прибылей отделения. А разработка GE-90 - самого крупного и мощного реактивного двигателя для самолета «Боинг-777» с большой дальностью полета - стала впечатляющим стратегическим достижением.

Джефф тоже поднял свое подразделение - медицинские системы - на новый уровень. Он разработал концепцию глобальной производственной компании, которая должна была стать примером для большинства других отделений GE и находить по всему миру людей с высокими интеллектуальными способностями, компоненты и готовую продукцию. Джефф приобрел ряд компаний и добился успеха в их интеграции. Благодаря ему информационный компонент работы медицинского подразделения приобрел такую же важность, как производство аппаратуры.

За три года Джефф привел свое подразделение к рекордной прибыли и доходу: продажи увеличились с $3,9 млрд. в 1996-м до $7,2 млрд. в 2000-м, а ежегодный рост чистой прибыли составил 21%. Джефф значительно укрепил наши конкурентные позиции в Европе и вывел нас на первое место в Азии. Кроме того, медицинское подразделение выпустило больше новой продукции с применением технологий на уровне шести сигм, чем любое другое отделение компании.

Решение о преемнике осложнялось не только из-за высокой эффективности кандидатов. Я знал их уже давно. Они посещали мои занятия в Кротонвилле. Задолго до того, как будущие финалисты возглавили наши отделения, я провел с ними много часов на всевозможных встречах. Я повышал их в должности и наблюдал, как прекрасно они справлялись даже с крайне трудными задачами и приобретали уверенность в своих руководящих навыках.

Я познакомился с Джеффом в 1982 году. Тогда он еще был студентом МВА в Гарвардской школе бизнеса. Когда Джефф предпочел нас фирме Morgan Stanley ^[44], один из ее компаньонов попытался его переубедить:

– GE? Послушайте, в Morgan Stanley вы будете проводить презентацию для Джека Уэлча уже в ближайшие полгода. А если вы пойдете в GE, то увидите его мельком только через десять лет, да и то если повезет.