ДЖЕК. Мои годы в GE

Я применил на новом месте те же приемы работы, что и в Питтсфилде, - с той разницей, что теперь для знакомства с новыми отделениями и их сотрудниками мы вылетали из Фэрфилда. На местах мы обычно начинали совещание в половине восьмого утра и подолгу обсуждали ситуацию в отделении. Чаще всего разговор заканчивался после восьми или девяти вечера, а потом мы вместе шли ужинать, чтобы подвести итоги и познакомиться поближе.

Не получая поддержки от начальника, я работал так, будто его вовсе не было. Самые щекотливые вопросы возникли в отделении бытовой техники. Если бы я поменял направление его развития, могло бы показаться, что я подвергаю сомнению действия своих предшественников - Дэнса и Голта, управлявших отделением более десяти лет. Бытовая техника уже давно пользовалась особой любовью в GE. Дэне и Голт запланировали значительное расширение «Парка по производству бытовой техники» в Луисвилле (Кентукки) и уже построили «Восточный парк» в Колумбии (Мэриленд). Обсуждалась возможность постройки «Западного парка» в Солт-Лейк-Сити.

Их смелые планы отражали традиционные представления компании о рынке бытовой техники. В послевоенные годы спрос на нее рос быстрыми темпами. Мы не сомневались в потенциале этого направления. Вопрос был в другом: какими будут темпы роста и сумеем ли мы сохранить свое конкурентное преимущество в США и по всему миру. Нельсон и Даммерман тщательно изучили существовавшие прогнозы и поставили под сомнение лежавшие в их основе предпосылки.

Мы пришли к выводу, что темпы роста рынка замедлятся, а наши планы требуют существенной корректировки. (Справедливости ради нужно отметить, что Дэне и Голт на тот момент склонялись к тому же мнению.) Вместо того чтобы увлекаться расширением, нужно было уделить больше внимания ситуации в Луисвилле и принимать срочные меры для ее исправления. Объемы продаж и прибыли оставались на хорошем уровне, но мы столкнулись с неуклонным снижением производительности.

Центральный офис уже много лет получал довольно оптимистичные оценки направления бытовой техники, которое пользовалось доверием и поддержкой целой армии экономистов, стратегических планировщиков и финансистов в Луисвилле. Они не хотели признать, что условия быстро меняются и о послевоенном росте скоро придется забыть. В этом они были не одиноки: большинство американских производственных компаний тоже расчитывали на продолжение роста.

Руководящая команда отделения бытовой техники в Луисвилле переехала из производственно-конструкторского центра в офис, расположенный за восемь километров от него, на последнем этаже 15-этажного здания. Этим переездом руководители как бы подчеркнули разницу в своем положении: они сидели в «башне из слоновой кости», а работяги собирали в «Парке» технику.

Я вооружился результатами проведенного моей группой анализа и отправился к Дэнсу с рекомендацией провести значительные сокращения в отделении, которым он руководил много лет. Вопреки моим ожиданиям, он не стал спорить и одобрил мой план. Может быть, Дэне решил, что эти рекомендации - очередное подтверждение моей опрометчивости.

Нам пришлось действовать быстро. Чтобы повысить конкурентоспособность, мы значительно сократили персонал и отказались от планов постройки дополнительных промышленных парков.

Жители Луисвилля встретили эти сокращения в штыки. К счастью, у меня был союзник - Дик Донеган, руководитель отделения бытовой техники, назначенный Дэнсом и Голтом. Он согласился с нашими планами и нашел в себе мужество выполнять их. Эти мучительные изменения в промышленном парке не решили всех проблем с расходами, но улучшили финансовые показатели подразделения и помогли ему двигаться вперед.

С тех пор в этом подразделении продолжаются реформы. Если в 1977 году в нем работали 47 000 сотрудников, то сейчас его численность сократилась более чем наполовину - до 19 800. Сокращения - ужасная мера, так как из-за изменений в условиях конкуренции под ударом оказываются не только лентяи, но и трудолюбивые сотрудники. Но в сложных направлениях бизнеса эти изменения никогда не кончаются. В начале 1980-х годов меня все время спрашивали: «Но теперь-то все уже кончилось?»

К сожалению, это никогда не кончается.

Многие продукты, которые стимулировали послевоенный бум, потом превратились в безликие товары, приносящие ничтожную прибыль на медленнорастущих рынках. Многие конкуренты - от Philco (принадлежавшего Ford Motor) и Frigidaire (которая принадлежала GM) до Westinghouse - отказались от бытовой техники. A GE решила продолжать борьбу в этой трудной отрасли, перенеся производство многих товаров за пределы США. За двадцать лет средняя цена холодильника снизилась с $1000-1200 в 1980 году до $300-500.

Единственным плюсом этой отрасли с жестокой конкуренцией стало то, что до сих пор азиатским соперникам почти не удавалось осуществлять удачные вылазки на рынок США, в отличие, например, от автомобильной промышленности, где постоянное повышение цен привлекло ряд конкурентов из-за границы.

* * *