ДЖЕК. Мои годы в GE

Тем временем газета The Wall Street Journal сообщила о моем назначении. В заметке утверждалось, что в GE решили заменить «легендарного руководителя человеком, брызжущим энергией». Чтобы познакомить меня с элитой корпорации, Редж запланировал специальную вечеринку в нью-йоркском отеле Helmsley Palace 24 февраля, незадолго до моего официального вступления в должность. Редж хотел представить меня своим друзьям, чтобы я мог потом воспользоваться его знакомствами. На это важное мероприятие приехали СЕО крупнейших корпораций страны.

Вечеринка удалась на славу. Все прекрасно отдохнули, в том числе я, и слишком много выпили, за исключением Реджа, который хотел представить меня каждому из 50 или 60 гостей. Он желал, чтобы я идеально начал свою работу на новой должности. В конце вечера Редж попросил меня произнести небольшую речь, но ему показалось, что во время этого выступления у меня немного заплетался язык. На следующее утро Редж зашел ко мне в кабинет.

– Меня никогда еще так не расстраивали, - сказал он. - Вы опозорили и меня, и компанию.

За следующие четыре часа я испытал, наверное, всю гамму человеческих эмоций. Я почувствовал стыд из-за того, что подвел Реджа, а потом разозлился на него за излишнюю строгость. Я жалел, что произвел на гостей не такое хорошее впечатление, как мне казалось, но не мог поверить, что им не понравился вечер: не могли же они все время притворяться! К тому же я считал себя экпертом по проведению вечеринок.

Но перед самым полуднем ситуация изменилась.

Редж вернулся ко мне в кабинет.

– Я хочу с вами поговорить, - начал он. - За последние три часа мне позвонили двадцать с лишним человек и поблагодарили за лучшую вечеринку в Нью-Йорке за последние десять лет. Все прекрасно провели время. Вы очень понравились гостям. Извините, что я слишком строго с вами обошелся. У меня сложилось неправильное впечатление.

Какое облегчение! Я с нетерпением стал ждать начала работы.

Часть II

Создание философии

Глава 7

Осознание реальности и «напускное добродушие»

Итак, 1 апреля 1981 года я добился цели, но не знал, что делать дальше. Мне не хватало уверенности в своих силах, как я это ни скрывал. Меня считали самоуверенным, дерзким, решительным, быстрым и жестким человеком, но я все еще сомневался в себе. Я подолгу готовился к каждому выступлению, стараясь компенсировать заикание. Я стеснялся залысин и старательно делал зачес. Мне хотелось быть минимум на 4 сантиметра выше своих 173.

Я стал СЕО, не успев освоить многие необходимые навыки общения. Мне почти не приходилось иметь дело с правительственными чиновниками, а государство стало играть в бизнесе все более заметную роль. У меня не было опыта общения со СМИ: моя единственная пресс-конференция была проведена по заранее написанному плану совместно с Реджем в тот день, когда GE объявила, что я стану председателем совета директоров. Я всего пару раз недолго общался с аналитиками с Уоллстрит. В то время у GE было более 500 000 акционеров, и они понятия не имели, кто такой Джек Уэлч и сможет ли он достойно занять место самого любимого бизнесмена в Америке.

Зато я точно знал, какую атмосферу я хочу создать в компании. Более точное название этого понятия - «культура» - появилось позже. Я знал, что многое придется менять.

У компании было много сильных сторон. В ней работали 404 000 сотрудников, она приносила $1,5 млрд. прибыли в год при обороте в $25 млрд. Ее баланс был в отличном состоянии, а продукция и услуги были представлены почти во всех сегментах экономики страны. Некоторые сотрудники гордо называли компанию «супертанкером» - мощным и уверенно держащимся на плаву. Я уважал эту точку зрения, но хотел, чтобы компания стала больше похожей на скоростной катер, способный мгновенно изменить курс.

Я хотел, чтобы по стилю работы GE больше напоминала хорошо знакомое мне отделение пластмасс и превратилась в компанию уверенных в себе предпринимателей, не боящихся смотреть правде в глаза. Любое событие могло бы стать поводом для празднования, а работа приносила бы больше радости. А ведь в те времена, за редкими исключениями, веселье на работе не было нормой.

GE росла, а я слишком хорошо знал преимущества небольших организаций. Мне предстояло отделить хорошие подразделения от плохих: я хотел, чтобы в GE остались только те из них, которые занимали первое или второе место на своих рынках. Но сначала нужно было как можно быстрее избавиться от бюрократических оков.