ДЖЕК. Мои годы в GE

Никто и подумать не мог о том, чтобы изменить правила игры, отказаться от медленнорастущих направлений с низкой прибыльностью, а высвобожденные ресурсы использовать для развития направлений с высокой прибыльностью и возможностями быстрого роста.

Никто - ни внутри компании, ни со стороны - не замечал надвигающегося кризиса. GE была национальным кумиром, десятой корпорацией в США по величине и рыночной капитализации. Но уже много лет нам на пятки наступали азиатские производители, отхватывая отрасль за отраслью: радиоприемники, фотоаппараты, телевизоры, сталь, корабли и, наконец, автомобили. Наше отделение по производству телевизоров с трудом сдерживало натиск. Конкуренты - в том числе из Японии - медленно, но верно отвоевывали нашу прибыль. Несколько других направлений, в частности бытовой электроники и бытовой техники, были ничуть не менее уязвимы.

Но в те времена, как я уже говорил, считали, что если подразделение приносит прибыль, то этого достаточно, чтобы не задумываться больше ни о чем. Даже сегодня случается слышать: «Вы же получаете прибыль. Что в этом плохого?»

Иногда очень много. Если у подразделения нет долгосрочного конкурентного преимущества, рано или поздно оно перестанет существовать.

Стратегия первого или второго места - «улучшить, продать или закрыть» - выдержала испытание на простоту. Люди обсудили и поняли ее, и большинство приняло ее умом. Но когда настало время ее воплощения, многие с трудом принимали ее сердцем. Такой проблемы не возникало у тех, чье направление было очевидным лидером на своем рынке. Но в других коллективах обстановка была очень напряженной: сотрудникам пришлось осознать, что действовать нужно быстро, иначе этот новый начальник в Фэрфилде возьмет и продаст все отделение.

Я снова и снова рассказывал о стратегии первого или второго места, хотя эти слова уже навязли у меня в зубах. Я использовал и рациональные, и эмоциональные аргументы. И добивался, чтобы все действия менеджмента в организации соответствовали одной цели.

Но стратегия первого или второго места, как и другие, имела свои ограничения.

К примеру, в некоторых отраслях различия между продуктами настолько стерлись, что у лидеров почти не осталось конкурентных преимуществ. Например, почти не имело значения лидерство в направлении электрических тостеров или утюгов: у нас не было возможности устанавливать цены, и приходилось конкурировать с недорогими импортными товарами.

И есть другие рынки, объемом во многие триллионы долларов и с огромным охватом, например рынок финансовых услуг. В этих случаях первое или второе место также несущественно; главное - удерживать конкурентное преимущество в своей нише, продуктовой или географической.

Несмотря на простоту моих идей, их было очень трудно передать 42 отделениям GE. Я долго размышлял, как сделать это лучше. Ответ был найден в январе 1983 года. Как ни странно, мне помогла самая обыкновенная салфетка.

У меня есть привычка, которая иногда раздражает моих собеседников. Практически в любых обстоятельствах я делаю записи и наброски на листочках бумаги. Как-то раз в ресторане, рассказывая о своих идеях жене, я достал фломастер и принялся чертить на попавшейся под руку салфетке. Я нарисовал три круга и разделил наши направления бизнеса по трем категориям: основное производство, технологии и услуги. В первый круг основного производства я вписал осветительные приборы, крупную бытовую технику, моторы, турбины, транспорт и контрактное производство оборудования.

Направления, оказавшиеся за пределами этих трех кругов, или едва дотягивали до нужных показателей, или работали на рынках с низкими темпами роста, или плохо вписывались в нашу стратегию. Поэтому, сказал я Каролин, мы будем их улучшать, продавать или закрывать. Эта простая концепция сразу же запала мне самому в душу. За следующие две недели мы вместе с командой расширили ее и дополнили некоторыми деталями (см. схему ниже).

Эта схема мне очень помогла. Мне нужен был именно такой простой инструмент, чтобы донести до сотрудников свои идеи. Я начал применять ее повсеместно, и в результате она даже попала в журнал Forbes, в заглавный материал, опубликованный в марте 1984 года.

Схема внушала уверенность и гордость людям, которые работали в направлениях, вписанных в круги. Но вместе с тем она вызвала весьма бурную реакцию в направлениях, которые нужно было «улучшить, продать или закрыть». Особенно в тех, которые составляли сердцевину старой GE - например, в подразделениях центральных систем кондиционирования воздуха, мелкой бытовой техники, производства телевизоров, аудиопродукции и полупроводников.

Сотрудники считали, что их предали. Некоторые спрашивали: «Для чего я пришел работать в GE? Чтобы оказаться изгоем?» Жалобы поступали также от профсоюзных лидеров и городских властей.

Проблема оказалась серьезнее, чем я ожидал. И ее надо было как-то решать.

* * *