Джек. Мои годы в GE

Мы также выявляли слабые звенья с помощью опционов на акции для «черных поясов». Чтобы добиться успеха, нужно было начинать с лучших людей. Я с фанатичным упорством следил за этим и настаивал на том, чтобы к концу 1998 года все кандидаты на руководящие должности были как минимум «зелеными поясами». Чтобы в инициативе «Шести сигм» начали участвовать все лучшие люди компании, потребовалось три года значительных усилий с нашей стороны — по всей компании, и не только на Сессиях Си.

На одной из встреч отделение ядерных реакторов порекомендовало кандидата в директора по обслуживанию — Марка Савоффа, не уточнив, насколько он подходит для «Шести сигм». HR-директор Билл Конати позвонил им и попросил прислать Марка, чтобы он на месте доказал нам обоснованность своей кандидатуры. Марк прилетел в Фэрфилд из Калифорнии и убедил нас в своей приверженности нашей программе. Он получил эту работу, а потом стал руководителем направления ядерных реакторов GE.

Теперь рекомендации даются только тем кандидатам, которые подходят для участия в инициативе «Шести сигм».

В первый полный год реализации программы мы обучили 30 000 сотрудников, потратив на это около $200 млн., а экономия составила около $150 млн.

Программа стала приносить плоды уже на раннем этапе. Например, в подразделение GE Capital ежегодно поступало около 300 000 звонков от клиентов ипотечного направления, и 24 % из них с первого раза попадали на автоответчик или слышали сигнал «занято», потому что наши сотрудники не справлялись с таким количеством звонков. Узнав, что в одном из 42 филиалов процент ответов на звонки близок к идеалу, команда «Шести сигм» проанализировала там систему работы, последовательность операций, оборудование, планы помещений, персонал, а затем перенесла это все на остальные филиалы. И шансы клиентов дозвониться до нас с первой попытки выросли с 76 % до 99,9 %!

Еще один пример — из отделения пластмасс GE. Поликарбонат лексан соответствовал очень высоким стандартам чистоты, но не удовлетворял требованиям компании Sony для ее новых CD, и все эти заказы уходили двум азиатским поставщикам. Команда «черных поясов» решила эти проблемы, изменив производственный процесс так, что мы получили нужные Sony свойства. От 3,8 сигм мы перешли к 5,7 сигмам и выиграли заказы Sony.

В первый год мы использовали «Шесть сигм» по всей компании, чтобы снижать расходы, улучшать производительность и совершенствовать процессы. Одно из отделений смогло увеличить мощность фабрик и тем самым исключить необходимость соответствующих инвестиций еще на десять лет — отличный результат!

Следующим этапом стало применение статистических инструментов «Шести сигм» для улучшения существующих и разработки новых продуктов. Важнее всего этот этап оказался для нашего отделения энергосистем. В середине 1990-х, когда спрос на электростанции был небольшим, мы столкнулись с вынужденными простоями недавно разработанных газотурбинных электростанций. Из-за большой вибрации трескались роторы, и в 1995-м пришлось демонтировать треть из 37 установленных единиц.

Применяя процессы на уровне шести сигм, мы снизили вибрации на 300 % и устранили эту проблему в конце 1996 года. С тех пор у нас не произошло ни одного внепланового демонтажа, хотя парк турбин составляет более 210 единиц. А это лучше уровня шести сигм. Решив эту проблему, мы вышли в авангард рынка новой технологии газовых турбин как раз перед подъемом спроса на электроэнергию в конце 1990-х. Так GE получила крупную долю глобального рынка новых электростанций.

В разработке новой продукции вперед вырвалось подразделение медицинских систем. Первым важным продуктом, разработанным на уровне шести сигм, стал рентгеновский компьютерный томограф LightSpeed, который вышел на рынок в 1998 году. Обычному томографу на сканирование грудной клетки требовалось три минуты, a LightSpeed — всего 17 секунд. И это было не единственным преимуществом. Я получил письмо от одного радиолога: он был изумлен тем, что аппарат стоимостью $1 млн можно распаковать, включить в розетку и сразу начать им пользоваться. Это показывает, каких прекрасных результатов можно добиться с помощью программы «Шесть сигм». За последние три года медицинское подразделение запустило 22 новых продукта, разработанных на уровне шести сигм.

В 2001 году 51 % общих доходов подразделения будет получен от продукции, разработанной на уровне шести сигм; они применяются для каждого нового продукта, который выходит на рынок. Сегодня такую цель поставили себе все наши отделения.

* * *

Удвоив количество проектов по «Шести сигмам» с 3000 в 1996 г. до 6000 в 1997 году, мы добились повышения производительности и прибыли в размере $320 млн., перевыполнив свой план более чем в два раза. Эти преимущества повлияли на финансовые результаты. К 1998 году благодаря этой программе мы сэкономили $750 млн. сверх вложений в нее, а в следующем году экономия составит $1,5 млрд.

Наша прибыль от основной деятельности возросла с 14,8 % в 1996 году до 18,9 % в 2000-м. «Шесть сигм» доказали свою эффективность.