Джек. Мои годы в GE

Рынки не достигают зрелости, в отличие от умственных способностей некоторых людей. Наиболее яркий пример — стратегия первого или второго места, в рамках которой мы улучшали, продавали или закрывали отделения. Когда-то мы воплощали эту стратегию с почти религиозным пылом, но наша мысленная установка изменилась вместе с точкой зрения на доли рынков. Мы попросили каждое отделение GE заново определить свой рынок таким образом, чтобы доля отделения на нем составила не более 10 %. И тогда мы увидели возможности роста на рынках, которые казались нам зрелыми. Даже несколько наших «рабочих кляч» стали походить на чистокровных скакунов. Не меняя набор отделений компании, мы более чем удвоили темп роста доходов во второй половине 1990-х годов.

Инициативы и тактические приемы

За двадцать лет у нас было только четыре настоящие инициативы: глобализация, развитие услуг, «Шесть сигм» и электронный бизнес.

Инициативы оказывают долговечное воздействие, приводят к коренным изменениям в компании, дополняют и обогащают друг друга и укрепляются благодаря операционной системе GE.

С другой стороны, не следует пренебрегать и тактическими ходами, чтобы вдохнуть новую жизнь и энергию в компанию или в одно из ее функциональных направлений. Я могу привести три примера. Мы назначили более компетентных руководителей отделов закупок, стали находить поставщиков по всему миру, тем самым сэкономив миллионы долларов. Мы уменьшили количество американских сотрудников GE за рубежом, переведя их на должности в США, и опять сэкономили миллионы, потому что отделениям пришлось назначать на руководящие посты местных уроженцев. К тому же благодаря этому компания приобрела более глобальный облик. Используя Интернет, мы сократили количество командировок внутри компании и снова добились миллионной экономии. Кроме того, мы повысили качество жизни сотрудников, которые смогли больше времени проводить с семьей, а не в разъездах.

Понимая разницу между принципиальными мерами и средствами быстрого решения проблем, организация сохраняет целенаправленность.

Разъяснение и закрепление информации

Я активно поддерживал все начинания GE — от необходимости осознать реальность и изменить культуру до важных инициатив, которые привели к коренным преобразованиям. Чтобы донести до сотрудников идею, я без конца повторял ее на каждой встрече и собрании, год за годом, даже когда она набивала мне оскомину.

Я всегда считал, что нужно по максимуму продвигать любую идею, и только тогда ее поймут и поддержат сотни тысяч людей.

Просматривая черновики своих выступлений в Бока-Ратоне за 21 год, я вспомнил, сколько раз я повторял одно и то же со всех точек зрения и в разных вариациях. «Поведение без границ» — немного неуклюжая фраза, и я миллион раз запинался на ней, но никогда не переставал повторять.

Часто мое поведение было навязчивым, а временами граничило с одержимостью, но это помогало мне добиться цели. Но я не говорю, что это единственный способ.

Опросы сотрудников

Чтобы поддерживать обратную связь с сотрудниками, в нашем распоряжении были разные способы: занятия в Кротонвилле, Сессии Си, кривые жизнеспособности и опционы на акции. Эти инструменты вынуждали менеджеров поступать с сотрудниками честно. В 1994 году мы достигли большого прогресса, включив в опросы актуальные для компании проблемы.

Мы не спрашивали о качестве блюд в столовой или планах льгот. Вопросы касались важных проблем и сводились к общей теме: «Компания, о которой вы читаете в годовом отчете, — это та же компания, в которой вы работаете?»

Хотя в руководстве компанией мы не ориентировались только на результаты этих анонимных компьютерных опросов, искренние ответы сотрудников очень помогли нам правильно расставлять акценты в инициативах. Мы показывали результаты опроса сотрудникам, совету директоров, а также аналитикам по ценным бумагам — в первый раз они были потрясены, но эти данные прекрасно подкрепили диаграммы, которые я демонстрировал.

Во многом наш успех объяснялся тем, что мы узнавали мнение сотрудников и принимали соответствующие меры.

Улучшение функции

Когда мне казалось, что какое-то функциональное направление компании работает недостаточно хорошо, я назначал себя его неофициальным директором. Возьмем закупку комплектующих, продуктов и услуг в GE.

Когда-то это направление считалось «отстойником» для людей, которые не добились успеха в производственных отделениях. Необходимость изменений назрела в середине 1980-х, когда расходы на закупки в компании снижались недостаточно быстро. Я основал совет руководителей по закупкам в каждом отделении, и он проводил ежеквартальные собрания в Фэрфилде при моем участии. СЕО некоторых отделений чуть не умерли, увидев, кого им придется посылать на эти собрания.

Обычно я сразу замечал слабых сотрудников.