Джек. Мои годы в GE

Ранним декабрьским утром 1977 года я проехал мимо охранника у парадных ворот штаб-квартиры GE в Фэрфилде, заехал в подземный гараж, припарковался на свободном месте, поднялся на третий этаж западного здания и вошел в угловой кабинет со стеклянной дверью. На другом конце коридора был расположен кабинет Реджа Джонса, председателя совета директоров.

В штаб-квартире царила сдержанная атмосфера, холодная и неприветливая. В ней работали сотни людей, и знал я далеко не всех. Рубен Гутофф, когда-то убедивший меня остаться в GE, уже ушел из компании за два года до того — в конце 1975-го. У меня не было секретаря, мне выделили лишь трех менеджеров, которые до этого подчинялись одному из моих главных соперников в соревновании за место Реджа.

Пока что я встретил только два знакомых дружелюбных лица. Главным технологом здесь работал Чарли Рид, оказавший мне большую поддержку, когда по моей вине произошел взрыв на заводе в Питтсфилде. А в отделе стратегического планирования я встретил Майка Аллена, бывшего консультанта McKinsey, с которым я познакомился еще в отделении пластмасс. Но каждый из них был поглощен своей собственной работой.

Мое одиночество усугубила еще и потеря давнего соратника и близкого друга. В 1976 году от рака легких умер Герм Вайсе. Долгое время он оставался для меня единственным связующим звеном с верхушкой корпорации. Герм в последний раз проявил свою поддержку в июле, пройдя со мной три лунки во время игры совета директоров в гольф. А через шесть недель — в сентябре 1976 года — он умер. Потом я узнал, что в один из последних дней он попросил Реджа проследить за мной: «Этот человек далеко пойдет».

Мне было очень одиноко. Я чувствовал себя даже не маленькой рыбкой в большом пруду, а мальком в океане. Конечно, я многократно бывал в Фэрфилде и до этого, но, закончив презентацию бизнес-плана или подав заявку на выделение средств на строительство нового завода, всегда с облегчением возвращался в Питтсфилд.

Но в этот раз, конечно, все было иначе. Я переехал в Фэрфилд надолго.

Я уже не мог ходить в офис в свитере и джинсах и работать с пятью близкими друзьями. Здесь близкие отношения с коллегами и подчиненными считались нарушением внутренних правил.

Я, привыкший к «семейным» отношениям в офисе, попал в сугубо профессиональную, деловую атмосферу и остро ощущал свое одиночество. К тому же первые четыре месяца мне пришлось жить «на чемоданах» в гостинице, пока Каролин с детьми готовилась к переезду в наш новый дом. Впрочем, и в этом положении нашлись свои плюсы: например, я смог с головой уйти в новую работу.

Я стал одним из пяти руководителей секторов и автоматически вошел в список претендентов на место Реджа. Моими коллегами стали Джон Берлингейм — физик, руководитель международного сектора; Эд Худ, инженер-атомщик, управлявший сектором технической продукции и обслуживания; Стэн Голт — ветеран направления бытовой техники, возглавивший промышленный сектор; и, наконец, Том Вандерслайс, руководитель сектора энергетических систем.

В список претендентов также входили финансовый директор GE Эл Уэй и Боб Фредерик — старший вице-президент по стратегическому планированию.

Редж создал в компании сектора и назначил их руководителей, чтобы проверить, как потенциальные преемники справятся с новыми для себя задачами. Мне достались потребительские товары и услуги — единственный из существующих секторов, который Редж создал годом раньше, чтобы испытать эту идею на практике. Это была группа направлений с доходом в $4,2 млрд., что составляло около 20 % общих продаж компании. В группу входила крупная бытовая техника, кондиционеры, осветительное оборудование, мелкая бытовая техника и аудио-техника, телевизионные приемники, а также телевизионные каналы, радиостанции и финансовое подразделение GE Credit.

Такая структура очень помогла Реджу в выборе преемника, но у меня возникла проблема. Мой новый непосредственный начальник — вице-председатель Уолтер Дэне — отдавал предпочтение своему давнему протеже Стэну Голту, который почти всю свою карьеру посвятил направлению бытовой техники GE.

Дэне оказывал Голту очевидную и заметную поддержку. Конечно, Дэне имел право на собственное мнение, но мне от этого было не легче. Впервые за 17 лет работы в GE мой начальник оказался не на моей стороне. Положение осложнялось и тем, что всего год назад моим сектором руководил Голт и любое мое действие на новом посту могло быть истолковано как желание показать, что Голт или Дэне раньше руководили этим сектором неправильно.

У другого вице-председателя, Джека Паркера, тоже были фавориты в этой гонке, и я не входил в их число: Паркер всегда поддерживал отделение авиадвигателей, у истоков которого стоял, и предпочитал двух своих непосредственных подчиненных: Берлингейма и Худа.

В результате мы с Томом Вандерслайсом чувствовали себя лишними.