Джек. Мои годы в GE

— Я здесь просто с ума схожу! — ответил он.

— Дайте мне шанс, — попросил я. — Вы нужны GE. В этой компании многое изменится.

Боссиди остался, и год спустя, в 1979-м, при поддержке Реджа я назначил его директором по операционным вопросам в GE Credit. Вместе со Стейнджером он заложил основы того, что позже сделало это подразделение одним из самых важных в компании. В 1981 году, когда я стал председателем совета директоров, Ларри переехал в Фэрфилд в качестве руководителя сектора, а через три года стал одним из моих вице-председателей. Мы прекрасно сотрудничали следующие семь лет, пока он не ушел из GE на пост СЕО компании AlliedSignal.

Ларри предстояло сыграть важную роль в GE Capital. В 1977 году, как я уже упоминал, подразделение насчитывало менее 7000 сотрудников и заработало $67 млн. Начав с этих скромных показателей, Ларри добился огромного роста. В 2000 году прибыль подразделения, которым он когда-то руководил, составила $5,2 млрд., а количество сотрудников превысило 89 000 — и все это благодаря подбору руководителей высокого класса.

Но не все мои начинания имели такой успех. В разгар соревнования за высший пост я решился на крупное приобретение, которое должно было расширить наше участие в отрасли телевещания. Вместе с директором по развитию бизнеса Нормом Блейком я начал переговоры о приобретении направлений кабельного и эфирного телевидения компании Сох Communications.

Я был уверен, что это очень выгодное приобретение, и весной 1978 года убедил совет директоров пойти на эту сделку. У нас уже было несколько телевизионных станций; по сути, GE была одним из первопроходцев кабельного телевидения, но в 1970-е годы решила выйти из этого направления, считая, что оно слишком строго регулируется. Однако мы с Нормом полагали, что у кабельного телевидения большое будущее и в этой отрасли скоро начнется резкий подъем. Редж согласился с нами.

В следующие 14 месяцев, пока мы работали над получением всех необходимых разрешений от Федеральной комиссии связи США, кабельное телевидение начало стремительно расти. Чтобы мы оказались в выгодном положении сразу после приобретения Сох Broadcasting, я заранее попросил Боба Райта из отделения пластмасс возглавить направление кабельного телевидения в Сох. Убедившись в руководящих способностях Боба на результатах продаж в отделении пластмасс, я считал, что его общительность и юридическая подготовка станут идеальным сочетанием для быстро растущей отрасли кабельного телевидения. Боб понравился руководству Сох, но Федеральная комиссия связи США тянула с выдачей разрешений, и семья Кокс начала поднимать цену сделки. Я стал понимать, что они жалеют о том, что подписали с нами контракт.

Команда Сох с умом провела юридическую подготовку. Наш договор оказался не столько контрактом на приобретение Сох Broadcasting, сколько опционным контрактом, по которому Сох могла продать или не продать его на свое усмотрение. А я не разглядел вовремя эту лазейку.

Я пошел на риск, убедив Реджа и совет директоров в обоснованности этой сделки стоимостью несколько сотен миллионов долларов. Но теперь, когда у нас просили все больше денег на каждой встрече, я убеждался, что сделку не удастся заключить ни при какой цене. Семья Кокс передумала продавать и хотела оттолкнуть нас ценой. Потеряв такую крупную сделку в насыщенном интригами состязании за пост СЕО, я мог перечеркнуть свои шансы на успех.

Иными словами, от этой сделки зависело мое будущее в GE, и мы очень хотели ее заключить. Вместе с Нормом мы долгие часы мучительно раздумывали, даст ли другая сторона свое согласие. Сдаваться мы не хотели. Мы дней десять обсуждали сделку и в офисе, и в гостях друг у друга. И после долгих раздумий я наконец решил отказаться от нее.

Я сообщил Реджу об этом решении летом 1979 года. Он согласился, но попросил меня объяснить логику этого поступка на заседании совета директоров в полном составе. После заседания должна была пройти ежегодная игра в гольф с участием старших руководителей и директоров. И это лишь усугубляло драматизм положения: нужно было признаться, что больше года я напрасно расхваливал связанные со сделкой возможности. Я не знал, чего ожидать, но решил сделать хорошую мину при плохой игре.

Рано утром на заседании совета директоров я объяснил, почему следует отказаться от сделки. Его участники задали множество вопросов, в том числе «Почему нельзя повышать цену дальше?». После шести недель общения с представителями компании Сох я проникся убеждением, что семья Кокс не пойдет на эту сделку ни при каких обстоятельствах, но не мог этого доказать, только чувствовал, что нам не имело смысла продолжать переговоры.