Джек. Мои годы в GE

Кстати, я думаю, что нечто подобное испытала и компания DuPont, когда приобрела в 1981-м компанию Conoco.[17] Цель была та же: застраховаться от роста цен на нефть. Но Conoco была настолько большой компанией, что усилия многих подразделений DuPont то и дело пропадали впустую. Перепады в прибылях Conoco обескураживали сотрудников и руководителей DuPont. Мне об этом не раз рассказывали мои друзья со студенческих лет, работающие в DuPont. В конце концов руководству компании пришлось выделить Conoco в отдельное предприятие.

Все-таки разработкой природных ресурсов должны заниматься специализированные компании.

Несмотря на свое отношение к Utah, я не торопился расторгать крупнейшую сделку Реджа, заключенную всего четыре года назад. Я был перед ним в огромном долгу, а быстрая продажа компании могла показаться проявлением неуважения. Прежде чем принять решение, я послал Реджу презентацию с аргументами в пользу продажи, а потом позвонил ему и попросил обдумать этот вопрос.

За все эти годы я много раз звонил Реджу, чтобы заранее сообщить обо всех своих важных действиях, хотя он ушел из совета директоров в день, когда я стал его председателем.

Через несколько дней после нашего разговора о Utah Редж позвонил мне и после подробных расспросов заверил меня в своей поддержке. За все двадцать с лишним лет он ни разу не усомнился в правильности моих решений и всегда их поддерживал.

Через год после того, как я стал СЕО, я встретился с Хью Лидтке, главой компании Pennzoil, и предложил ему Utah; но он отказался ее покупать. У него были другие, более масштабные планы.

Ни один из потенциальных покупателей Utah в США не заинтересовался этой сделкой.

К счастью, у моего заместителя Джона Берлингейма возникла более удачная идея. Он нашел почти идеального покупателя для Utah: австралийский концерн по разработке природных ресурсов Broken Hill Proprietary (ВНР) Со. Джон связался с ВНР, и компания выразила заинтересованность. Затем он собрал команду. В нее вошли он сам, Фрэнк Дойл и его старый друг Паоло Фреско. Джон и Фрэнк разрабатывали стратегию переговоров, а Паоло, специально приехавший для этого из Европы, претворял ее в жизнь.

Обсуждения с ВНР длились несколько месяцев; их усложнили размеры и география компаний. Штаб-квартира Utah находилась в Сан-Франциско, а активы были разбросаны по всему миру. А ВНР управлялась из Мельбурна. Преодолев обычные для каждой крупной сделки препятствия, к середине декабря 1982 года представители компаний выработали окончательный протокол о намерениях.

Мы были в восторге от возможности продать компанию за хорошую цену, особенно потому, что покупателей было так трудно найти. Сделка идеально соответствовала нашей стратегии. Так же считали и в ВНР. Переговорщики запланировали, что условия приобретения будут окончательно одобрены на регулярном собрании совета директоров ВНР в декабре.

Накануне собрания руководители GE собрались на ежегодную рождественскую вечеринку в одном из отелей Нью-Йорка. Я положил начало этим вечеринкам в предыдущем году, чтобы руководство и совет директоров лучше познакомились. Все приглашенные были в приподнятом настроении накануне исторической сделки. Но около 11 часов вечера я увидел, как один из сотрудников поспешно отводит в сторону Джона Берлингейма. Когда через полчаса обычно бесстрастный Джон вернулся в зал, он был потрясен, хотя и старался не подавать виду.

Он принес плохие новости: «Джек, сделка отменяется. Звонил Паоло. Ему только что сообщили, что совет директоров ВНР не одобрил покупку. Они не смогли найти необходимую сумму».

Меня ошеломило это известие, ведь я так рассчитывал, что эта сделка станет первым большим шагом на выбранном мной стратегическом пути. Но посреди рождественского веселья мои надежды рухнули. Мы с Каролин остались до конца вечеринки, а потом вернулись в свои апартаменты в отеле, где мы остановились вместе с Саем Кэткартом и его женой.

Сай уже стал моим доверенным лицом в совете директоров. И в ту ночь мы до трех часов обсуждали альтернативы. Мы знали далеко не все причины отказа, поэтому строили догадки. Я пребывал в отвратительном настроении, и бедняге Саю пришлось выслушивать меня до поздней ночи.

На следующее утро мы с Берлингеймом сообщили новость другим членам совета директоров. Они были заметно разочарованы, но попросили нас попытаться еще раз договориться с ВНР. Вернувшись в отель вечером, я нашел на кровати плюшевого мишку, державшего лапу во рту. Жена Сая специально купила этого мишку утром, а Сай прикрепил к нему записку: «Не падай духом. Ты найдешь решение».

Я опасался, что совершил свою самую грубую ошибку за 21 месяц на посту СЕО. И слова Сая меня ободрили. Потом я еще не раз получал помощь и от него, и от совета директоров, который поддерживал меня с первого же дня моей работы СЕО.