Джек. Мои годы в GE

Но я был не лектором, а ведущим свободных дискуссий, когда студенты учились у меня и друг у друга, а я — у них. На каждое занятие я приносил идеи, которые мы дополняли и развивали во время обсуждений. Я хотел, чтобы все бросали друг другу вызов. Так и происходит последние десять лет.

Иногда я заранее посылал участникам список тем занятия. Если это был курс повышения квалификации для менеджеров, я обычно просил их обдумать всей группой некоторые вопросы. Это выглядело примерно так:

«Я буду говорить о сотрудниках классов А, В и С. Ваша задача — высказать свое мнение о разнице в характеристиках каждого класса и обсудить их.

Какие проблемы, с которыми я могу помочь, мешают вам больше всего? Чем вас не устраивает карьера в GE и как вы хотели бы ее изменить? Вы чувствуете, что инициатива качества воплощается? Как вы ускорили бы ее осуществление в своей области, отделении и компании?»

Для программы подготовки руководителей готовился другой набор вопросов. Я просил учеников представить, что их назначили СЕО нашей компании.

«Что бы вы сделали в первые 30 дней? У вас есть сейчас видение нужных действий? С чего бы вы начали? Расскажите мне, каким вы представляете себе видение. Как бы вы убеждали людей принять его? Что бы вы приняли за основу? От каких существующих приемов работы вы бы отказались?»

Для курса повышения квалификации

6 понедельник у нас будет много работы. Я знаю, что вам понравится общаться с советом директоров.

Я прошу вас заранее обдумать несколько вопросов.

Для всего класса (можно разделиться на три группы):

A) Какие ежедневные проблемы мешают вам больше всего?

Критерии:

• с ними можете разобраться вы сами или ваш непосредственный руководитель;

• в их разрешении могу помочь я.

Б) Каковы три наибольших преимущества карьеры в GE?

B) Чем вас не устраивает карьера в GE и как вы хотели бы ее изменить?

Для каждого из вас по отдельности:

Чувствуете ли вы, что инициатива качества воплощается?

Как вы ускорили бы ее осуществление в своей области?

Отделении? Компании?

Джек

Я также просил каждого ученика описать дилемму в управлении, с которой он столкнулся за прошедший год: например, закрытие завода, перевод сотрудника на другую должность, непростое увольнение, покупка или продажа отделения. Чтобы облегчить эту задачу, я сначала рассказывал им о дилеммах из собственной практики. Одна из моих любимых историй начиналась со встречи с председателем Boeing Co. Филом Кондитом в ноябре 1997 года, когда мы пытались выиграть контракт стоимостью более миллиарда долларов на поставку авиадвигателей для «Боинга-777».

Я выступил на ежегодном собрании, которое организовал в Сиэтле Билл Гейтс, а потом отыскал там Фила и предложил ему встретиться завтра за обедом. Команды GE и Boeing давно и упорно работали над выбором двигателя для нового авиалайнера с большой дальностью полета, и Фил прекрасно ориентировался в этой теме. На встрече я рассказал, почему наш двигатель подходил для их самолета, a GE стал бы идеальным партнером.

Фил внимательно выслушал меня, задал несколько вопросов и сообщил прекрасную новость:

— Давайте сейчас договоримся, что сделка у вас в кармане. Но пообещайте, что не расскажете об этом своей команде. Пускай они добросовестно продолжают переговоры.

Я согласился. Следующие два-три месяца наши переговорщики звонили мне и сообщали, что мы должны дать Boeing больше ценовых уступок и помощи в разработке. Я чуть не умирал каждый раз, слыша о новых уступках, но не мог нарушить слово и рассказать им о разговоре с Филом.

А они все уступали и уступали.

И наконец, когда в последний день Boeing опять потребовал улучшения условий, я не выдержал и позвонил Филу.

— Фил, я задыхаюсь и не могу больше сидеть сложа руки. Я должен отказаться от этого обязательства.

— Вы и так достаточно продержались, — ответил он. — Передайте своей команде, чтобы они отказались. Мы все равно заключим эту сделку.

Еще одной дилеммой, о которой я рассказывал ученикам, было решение перенести производство холодильников из Луисвилля (штат Кентукки) в Мексику в конце 1990-х. Цифры ясно указывали на обоснованность этого переноса. С другой стороны, профсоюз очень помогал нам на местном и национальном уровне повышать конкурентоспособность наших заводов; с нами стремились сотрудничать.