Джек. Мои годы в GE

Я пропагандировал «матрицу Троттера» во всех своих поездках, и она стала популярным инструментом по всей компании. И какой бы ни была задача — от сравнения регионов продаж до анализа экономии при снабжении в разных отделениях — ее использование всегда приводило к повышению эффективности.

Но за пределами нашей компании такая схема применялась далеко не везде. Совершая приобретения, мы часто обнаруживали, что наши новые отделения изолированы от остальных. В 2001 году на встрече по вопросам интеграции компании Honeywell мы познакомились с директором их завода по производству датчиков в городе Фрипорт, работавшего на уровне качества семи сигм.

Я был просто ошеломлен. Я никогда не видел и не слышал, чтобы завод работал с такой эффективностью. В 2000 году он отгрузил 11 миллионов компонентов без единого дефекта! На этой встрече я спросил 20 представителей Honeywell, кто из них посещал этот завод, и никто не поднял руку. В GE у этого директора не было бы отбоя от гостей-коллег и он попал бы на повестку дня в Бока-Ратоне, как Ллойд Троттер в 1991 году.

Мы продвигали все стоящие идеи. Временами они оказывались недоработанными, изредка — неудачными. Но те, которые нам нравились, мы неизменно презентовали на собрании в Бока-Ратоне. Иногда я слишком увлекался новыми идеями, но, если они не срабатывали, так же быстро охладевал к ним.

В начале 1990-х идеи хлынули потоком отовсюду — включая источники вне компании. Например, я нашел хорошую идею в гостях у Сэма Уолтона, основателя Wal-Mart. В октябре 1991 года Сэм пригласил меня в Бентонвилль на совместное выступление перед менеджерами Wal-Mart. Я познакомился с Сэмом еще в 1987-м, во время собрания его региональных менеджеров, когда он согласился предоставлять нашему отделению осветительных приборов данные кассовых аппаратов Wal-Mart. Теперь мы могли пополнять запасы лампочек в Wal-Mart быстро и без волокиты с документами (отличный пример поведения «без границ»).

Итак, я прилетел в Бентонвилль, и Сэм встретил меня в аэропорту. Сначала я выступил перед его менеджерами с рассказом о том, как трудно искоренять бюрократизм в компании, а потом Сэм призвал менеджеров противостоять ползучему наступлению бюрократии на Wal-Mart. Пару часов мы обменивались с его командой интересными идеями о пагубном влиянии бюрократии.

По пути в аэропорт Сэм пригласил меня в один из магазинов Wal-Mart, а в торговом зале вдруг схватил микрофон и объявил всем о нашем присутствии: «Сегодня наш магазин посетил Джек Уэлч из GE. Если у вас есть проблемы с продукцией его компании, подходите и рассказывайте ему». К моей радости, желающих не оказалось.

Во время этого визита я узнал одну наработку Wal-Mart, которая мне очень понравилась.

Каждый понедельник региональные менеджеры Wal-Mart вылетали из Бентонвилля на свои территории и четыре дня посещали магазины — свои и конкурентов. В четверг вечером они возвращались, а утром в пятницу проводили встречу с высшим руководством компании, чтобы сообщить данные с мест. Если региональный менеджер обнаруживал, что в каком-то магазине или регионе распродан популярный продукт, центральный офис распоряжался перебросить туда запасы из других магазинов, чтобы заполнить брешь.

Так они отслеживали пульс потребительского спроса на самом базовом уровне — в торговых залах каждого магазина.

В Wal-Mart, кроме того, применялись сложные компьютерные системы и системы контроля запасов. На пятничных встречах менеджеры по продажам по очереди рассказывали остальным участникам о том, что узнали на местах. Команда по информационным компьютерным системам также присутствовала на встречах и могла сразу же отреагировать на потребности региональных менеджеров.

В день моего посещения менеджеры сообщили, что на Среднем Западе США тепло, а на востоке похолодало; в одном регионе образовался избыток антифриза, а в другом — недостаток. Этот перекос был ликвидирован прямо на собрании. Такое сочетание — результаты с мест плюс высокотехнологичный подход — стало одним из излюбленных приемов Сэма Уолтона и президента компании Дэвида Гласа. С его помощью компания всегда сохраняла способность оперативно реагировать на скачкообразные изменения спроса.

Я вернулся из Бентонвилля, думая о пользе внедрения этой системы в GE. Сэм позволил мне отправить на его пятничные собрания в Wal-Mart несколько команд из разных отделений.

Эти встречи сразу понравились нашим сотрудникам. Подхватив эту идею, руководители отделений приспособили ее к культуре GE: они начали проводить еженедельные совещания по телефону с командами на местах. В этих совещаниях также участвовали СЕО отделения, его руководители по маркетингу, продажам и производству; так они могли сразу отреагировать на вопрос — например, о доставке, цене или качестве продукта.