Джек. Мои годы в GE

Сигель мог свободно действовать в торговом зале, где проводились операции с акциями, а рисковые арбитражеры[21] редко задавали ему вопросы, когда он просил их заключить сделку. У Сигеля была странная привычка, в итоге не сыгравшая ему на руку: он хранил все сообщения о телефонных звонках, поступивших в его отсутствие. С помощью этих записок и подробных списков звонков Kidder было легко установить закономерности в операциях Сигеля.

Джулиани, который мог добиться отзыва лицензии и закрытия Kidder, потребовал уволить многих старших руководителей фирмы. Вице-председатель GE Ларри Боссиди два дня обсуждал решение этого вопроса с Джулиани. В итоге мы заплатили штрафы в размере $26 млн., закрыли отдел рискового арбитража Kidder и согласились улучшить процедуры контроля. Тем временем Ральф Денунцио и несколько ключевых людей из его команды решили уйти.

В результате Kidder остался почти без высшего руководства — с одной мебелью, как и предупреждал нас Ристон. Нужно было срочно найти человека, который восстановил бы доверие к фирме. Я решил, что идеальным кандидатом будет Сай Кэткарт: этот умный, честный человек пользовался моим полным доверием. Сай пятнадцать лет состоял в совете директоров GE и был председателем совета директоров Illinois Tool Works.[22]

Когда я позвонил ему в Чикаго и предложил руководить Kidder, его первая реакция меня не обнадежила: «Ты что, рехнулся?»

«Просто выслушай меня, Сай. Я приеду к тебе, или ты приезжай в Нью-Йорк, и мы подробно все обсудим».

Через несколько дней, в марте, мы с Ларри Боссиди встретили Сая Кэткарта в Нью-Йорке. Сай принес список из пятнадцати аргументов против своего назначения и с шестью более подходящими кандидатами. Я просмотрел список и скомкал его.

— Сай, у нас большая проблема, и помочь можешь только ты, — начал я. — Мы должны стабилизировать положение и начать процесс возрождения Kidder. На это вряд ли уйдет больше двух лет. Вы с женой прекрасно проведете время в Нью-Йорке. Ты еще слишком молод, чтобы уйти на отдых.

Я долго уговаривал Сая — ведь он был очень нужен нам. Наконец Сай согласился обсудить предложение со своей женой. К счастью, она обрадовалась предложению переехать в Нью-Йорк. Через два дня Сай позвонил нам и дал свое согласие занять этот пост.

* * *

Сай стал СЕО фирмы Kidder 14 мая, на следующий день после того, как Джулиани снял обвинения с Уигтона и Табора. Ларри Боссиди заявил об этом назначении по внутреннему радио Kidder ровно в 10 часов утра. Далеко не все были в восторге от этого решения; например, The Wall Street Journal цитировала язвительный отзыв анонимного руководителя из Kidder: «Специалист по железкам — как раз то, что нам нужно».

Одной из проблем было то, что Марти Сигель не был простым взяточником, который попался и вызвал скандал. Он был звездой фирмы Kidder — симпатичный, красноречивый, самый высокооплачиваемый сотрудник, и к тому же один из ведущих инвестиционных банкиров на Уолл-стрит.

До скандала СМИ называли Сигеля «активом Kidder», a многие трейдеры считали его своим кумиром. Но он признал себя виновным по двум пунктам обвинения в операциях с ценными бумагами на основе внутренней информации, заплатил штраф в $9 млн. и был приговорен к двум месяцам тюремного заключения и условному сроку. Никто не понимал, зачем человеку с такой блестящей карьерой понадобилось ввязываться в какую-то грязную историю.

Эта история подорвала моральный дух всей фирмы. Расследуя ситуацию в Kidder, Сай столкнулся с неприятными вещами. Когда он спросил о закупках — вполне естественный вопрос для человека с опытом производства, — никто даже не смог ответить, где находится соответствующий отдел и кто им управляет. Четкой системы начисления премий не было: Ральф Денунцио по очереди встречался с лучшими сотрудниками фирмы и обсуждал их годовые премии в индивидуальном порядке.

Честно говоря, нас ошеломили размеры премий в Kidder. Тогда прибыль GE составляла $4 млрд., а общий премиальный фонд — менее $100 млн. А премиальный фонд Kidder составлял целых $140 млн., хотя прибыль фирмы была в двадцать раз меньше, чем у нас.

Сай вспоминает, что в день выплаты премий офис Kidder пустел за час: «Можно было выстрелить из пушки и никого не задеть». Эти годовые премии определяли стиль жизни большинства сотрудников Kidder; они жили по правилам, чуждым и Саю, и мне.

Начисляя премии в первый раз, Сай попросил всех сотрудников Kidder составить список своих достижений за год. В некоторых случаях по шесть человек без тени сомнения ставили именно себе в заслугу заключение одной и той же сделки. В такой мысленной установке отразилась проблема культуры Kidder: сотрудники считали, что имеют право на многое, и оценивали себя слишком высоко.