Джек. Мои годы в GE

История феноменального успеха GE Capital рассказывалась многократно. Но мало кто за пределами компании знает, какой целеустремленности, находчивости и предпринимательского таланта потребовал этот успех.

В 1978 году я сумел разглядеть в GE Capital не просто здоровый бизнес, но и удивительные возможности, возникающие в результате сочетания двух компонентов: денег и мозгов.

Большую часть жизни я занимался материальным производством, где каждый цент давался с большим трудом. Поэтому получение прибыли в этом подразделении казалось невероятно легким. Например, вложения в лизинг самолетов приносили не менее 30 % прибыли.

Я увлекся идеей создания нового бизнеса. А что если направить поток денежных средств, генерируемый производственными направлениями, на совершение нестандартных финансовых сделок, но проводить их со свойственной нам дисциплинированностью и расчетливостью, думал я. Чтобы реализовать эту идею, потребовались правильные люди.

Деннис Даммерман часто напоминал мне изречение Бенджамина Франклина: «Проценты не получишь, если не сумел собрать основную сумму». К счастью, в GE Capital уже существовала культура, в которой сотрудники заранее продумывали до мелочей каждую сделку, потому что знали: если после ее заключения что-то пойдет не по плану, персональной ответственности не избежать.

Я был уверен, что перед нами открываются огромные возможности, но для начала подразделению нужно было придать необходимый вес. Вложив больше средств в GE Capital и наняв более эффективных сотрудников, мы могли бы сделать огромный шаг вперед.

К счастью, за игрой в пинг-понг на Гавайях я нашел Ларри Боссиди. Именно он вместе с Джоном Стейнджером (СЕО подразделения) произвел основательные перемены в GE Capital. Еще на первой встрече я понял, что обескураживало Ларри: в 1978 году GE Capital было в компании «сиротой». Когда-то в подобном положении я застал подразделение пластмасс. Ларри хотел вывести GE Capital на ведущие роли; когда-то он работал аудитором в GE Capital и знал, что для этого нужно предпринять.

Первым шагом в преобразовании GE Capital стало назначение Ларри директором по операционным вопросам. Как и я, Ларри был далек от идеала высшего руководителя GE. Его стиль в одежде оставлял желать лучшего: Ларри всегда можно было узнать со спины по вылезшему из-за пояса «хвосту» рубашки, а его летний костюм отличался от зимнего лишь белым поясом и белыми лакированными туфлями. (Зато сейчас, достигнув заметных успехов в бизнесе, Ларри смог бы украсить обложку журнала GQ.)

Он часто работал допоздна и по выходным, но был отличным семьянином и помогал своей жене Нэнси воспитывать их девятерых детей. Трое из них пришли потом работать в GE.

У нас с Ларри были одинаковые взгляды на многие вещи, особенно на управление персоналом. Мы одинаково тщательно исследовали сотрудников не только на Сессиях Си, но и на ежемесячных заседаниях совета директоров. Каждый сотрудник, предложивший сделку, должен был выдержать «допрос с пристрастием» и убедить нас в ее обоснованности (впрочем, потом некоторым приходилось объяснять, как они будут искать выход из создавшегося положения).

* * *

Проработав с GE Capital 23 года, я могу разделить его рост на четыре этапа. Сначала с 1977 до 1985 года СЕО подразделения Джон Стейнджер и Ларри Боссиди переманили к себе часть наших лучших сотрудников. Во второй половине 1980-х Боссиди (уже на посту вице-президента) и СЕО Гэри Вендт добились быстрого роста с помощью череды приобретений.

В 1990-е годы Вендт и директор по операционным вопросам Денис Нейден превратили GE Capital в глобального игрока на рынке финансовых услуг, заключив ряд беспрецедентных сделок. Сейчас Нейден, уже на должности СЕО, и директор по операционным вопросам Майк Нил занимаются внедрением методики «Шесть сигм» и принципов электронного бизнеса.

Когда я оглядываюсь на годы непрерывного роста прибыли этого подразделения, темп которого выражается двузначными цифрами, иногда возникает ощущение нереальности. Я еще помню, как мучительно размышлял над одной сделкой стоимостью в $90 млн. в GE Capital. Сейчас эта сумма бледнеет по сравнению с теми же автомобильными кредитами в Таиланде и миллиардами долларов, которые мы выделяем на заседаниях совета директоров, но в 1982 году это были для нас большие деньги.

Мы обсуждали тогда эту сумму с Ларри Боссиди и Деннисом Даммерманом на встрече руководства GE Capital в Пуэрто-Рико. Вопрос заключался в том, покупать ли нам страховую компанию American Mortgage Insurance у фирмы Baldwin United. Мы ломали голову над предложением и беспокоились о возможных осложнениях — ведь на тот момент это была самая крупная сделка GE Capital.

Конечно, восприятие таких вещей зависит от размаха деятельности. До приобретения American Mortgage Insurance в 1983 году Деннис собственноручно подписывал все выдаваемые страховые полисы: его страховое отделение было таким небольшим, что не могло позволить себе факсимиле. Но после заключения сделки мы стали крупным игроком в страховом бизнесе.