Джек. Мои годы в GE

Первой сделкой в 1994 году было приобретение за $1 млрд Minebea — филиала потребительского кредитования в компании по производству шарикоподшипников. Вместе с Джеем Лэпином, который возглавлял GE Japan, Гэри подготовил несколько новаторских сделок в области потребительского кредитования, страхования и лизинга оборудования. Джей — бывший юрист в отделении бытовой техники GE — отлично подошел на роль регионального руководителя, упорно завоевывая доверие регулирующих органов и делового мира Японии. Джей любил эту страну и ее жителей, и они отвечали ему взаимностью. Он проводил у себя дома вечеринки, и во время командировок я познакомился там со многими СЕО крупных корпораций и ключевыми лидерами мнений в стране.

К 1998-му работа в Японии уже шла полным ходом: в тот год команда GE Capital подготовила еще две сделки в сфере страхования жизни, потребительского кредитования и лизинга, которые помогли нам стать крупным игроком на рынке финансовых услуг Японии.

В феврале началась работа над первой сделкой: образованием совместного предприятия стоимостью $575 млн. с компанией по взаимному страхованию жизни Toho Mutual Life Insurance. Эту сделку представил совету директоров Майк Фрейзер — еще один бывший аудитор GE. Когда-то он работал под моим началом в Фэрфилде, разыскивая по всему миру лучшие методы работы, а в начале 1980-х был президентом GE Japan. В США Майк построил сильную страховую компанию, успешно интегрировав 13 приобретенных по отдельности фирм. А теперь он решил «застолбить участок» в Японии при уверенной поддержке Гэри.

Сначала я сопротивлялся этой сделке: ведь компания Toho обанкротилась, и меня пугал размер этого приобретения. Мы вторгались на неизвестную территорию со своими законами, и я хотел убедиться, что Майк и его команда скрупулезно оценили все риски. Мы долго обсуждали эту сделку, и в декабре Майк несколько раз съездил в Токио и обратно, чтобы успокоить и нас, и продавца. В итоге соглашение было подписано.

В июле 1998 года было объявлено о второй сделке: мы приобретали за $6 млрд. направление потребительских ссуд у Lake — пятой по величине компании по кредитованию потребителей в Японии. Компания была практически банкротом, и на заключение очень запутанной сделки потребовалось почти три года работы. Зато в результате мы приобрели 600 филиалов и почти 1,5 млн. клиентов по всей Японии.

Дэйв Ниссен впервые предложил эту сделку в 1996 году и получил отказ: мы не захотели брать на себя обязательства этой компании. Второе предложение через год постигла та же участь. Но в 1998-м Ниссен и его команда предложили необычную структуру сделки. Мы покупали у Lake только направление по кредитованию физических лиц, а для управления остальными активами, например приобретенными ее владельцем произведениями искусства стоимостью примерно $400 млн., создавали отдельное предприятие. Мы также соглашались осуществить дополнительную выплату акционерам Lake, если достигнем определенных показателей прибыли.

Для заключения этой сделки нам пришлось убедить 20 разных банков в Японии о скидке с долговых обязательств компании Lake. Команда Ниссена даже прибегла к помощи аукционного дома Christie's для оценки картин Пикассо и Ренуара, висевших в офисах Lake. Мы не собирались приобретать эти дорогостоящие произведения искусства, но, если бы Lake удалось выручить средства от продажи этих и других активов, нам пришлось бы меньше платить, учитывая условие дополнительной выплаты с нашей стороны.

Прежде чем предлагать сделку с Lake совету директоров GE Capital, Ниссен со своей командой выработал ее детали на восьми предварительных заседаниях с Гэри, Деннисом Даммерманом и финансовым директором Джимом Парке.

Этот замысел мне понравился. Вскоре после приобретения Lake я играл в гольф с Уорреном Баффеттом,[24] и он вдруг заявил, что одобряет эту сделку. Я не представлял, что он так осведомлен о происходящем во всем мире, сидя в Омахе, но у него было множество каналов информации.

— Как вы узнали о Lake? — поинтересовался я.

— Это одна из лучших сделок, о которых я знаю, — ответил Уоррен. — Если бы не вы, я бы сам ее заключил.

В следующий раз Уоррен стал действовать агрессивнее, когда в 2001 году отделение GE Capital попыталось поучаствовать в реструктуризации компании финансовых услуг Finova. Баффетту принадлежало много облигаций Finova, и он пытался добиться соглашения об уплате долгов этого проблемного концерна. Я бы не отказался сотрудничать с Уорреном, но у него уже был партнер — Leucadia. Мы предложили свою цену за компанию; в ответ Уоррен улучшил свое предложение и получил контрольный пакет акций Finova.

В этот раз в роли стороннего наблюдателя оказались мы.

* * *

У Гэри Вендта были некоторые странности. Мы никогда не знали, откуда он появится и в каком настроении. Ему очень не нравилось кому-то подчиняться — ни Ларри Боссиди, ни Бобу Райту, ни мне. Гэри очень сердился, если начальник изредка ему в чем-то отказывал.

Когда начался поиск моего преемника на посту СЕО, в конце 1998 года наши пути с Гэри окончательно разошлись.