«Дженерал моторс» в истинном свете. Автомобильный гигант: взгляд изнутри

Я считал эту систему нелепой и, когда можно было, летал на рейсовых самолетах, сам оплачивал свои ресторанные и гостиничные счета, не заставлял это делать сотрудников сбытового аппарата или отдела по связям с общественностью. Когда мы устраивали вполне законную встречу с дилерами, я оплачивал свою долю расходов, какой бы она ни была. После служебной поездки я передавал все чеки и квитанции секретарю и поручал заполнить ведомость моих расходов.

Однажды за один год общая сумма моих личных служебных расходов составила около 25 тыс. долл. Я был вызван к своему боссу, который заявил мне, что отчеты о расходах всех администраторов приняты для представления собрания акционеров, мой же отчет не утвердили, так как он показывал слишком большую сумму. Босс сказал при этом, что отчеты всех других администраторов содержали намного меньшие суммы, а поэтому мне надлежит вернуть в кассу корпорации одну треть моих расходов – около 8 тыс. долл.- из собственного кармана. Я отказался это сделать на том основании, что мои расходы вполне законные, а система их исчисления в корпорации несостоятельна.

Я сказал боссу: «Это все чистейший вздор. Вся эта штука представляет собой сплошной обман».

Мой босс ответил: «Ваша принципиальная позиция может быть, и правильна, но вы погорите, если попытаетесь осуществлять ее на практике».

Я обсудил этот вопрос с сотрудниками финансового аппарата, но они упорно стояли на своем. В конце концов, чтобы прекратить стычку, я условился о покрытии части той суммы, которую они сочли моей задолженностью, хотя, по совести говоря, все произведенные мною расходы были вызваны служебными обязанностями по управлению отделением «Понтиак». В этом отделении мне больше не предъявляли претензий, несмотря на то что я почти не изменил порядка отчетности по личным служебным расходам..

Однако такая же ситуация возникла и в первый год моего руководства отделением «Шевроле». Поэтому я передал все свои квитанции главному бухгалтеру отделения и сказал ему: «Проверьте законность каждого расхода. Если обнаружите незаконные квитанции, выбросьте их к черту». Он тщательно все проверил, и затем я представил свой отчет о расходах. Финансовый отдел корпорации отчет мне вернул. Я спросил главного бухгалтера, в чем там дело, на что он ответил: «Я все досконально проверил, и, с моей точки зрения, в отчете ничего незаконного нет. Но они просто хотят затеять с вами ссору. Вам известно, что вы числитесь в списке Оскара Ландина, и этим все сказано». Мне снова пришлось рассчитаться из собственного кармана. Вся чертовщина здесь состоит в том, что, расходуй я средства на поездки в самолетах корпорации и играй я в эту нелепую игру с принуждением сотрудников отдела сбыта и отдела по связям с общественностью оплачивать мои счета, никто не выразил бы недовольства. В дальнейшем я в ряде случаев так и поступал, поскольку борьба со сложившейся системой стоила мне слишком много денег. Фактически я тратил свои личные деньги, чтобы экономить деньги корпорации.

Все это были ожесточенные столкновения, в которых я был обречен на поражение, поскольку они совершенно бессмысленны. Но из каждого конфликта я извлекал урок.

Пожалуй, событие, наиболее убедительно раскрывшее мне глаза на то, что собою в действительности представляет политиканская игра внутри корпорации, произошло, когда я руководил отделением «Понтиак». Нас тревожило качество автомобилей с маркой «Понтиак», поступавших к клиентам. Наши дилеры жаловались, что поставляемые заводами автомобили не отличаются высоким качеством и покупатели выражают резкое недовольство. Я решил, что наилучшим выходом из положения явится тщательная проверка каждой машины до ее отгрузки дилеру. Поэтому производственники и сбытовики разработали программу, названную «Контроль – устранение брака» («К и УБ») и состоявшую в том, чтобы проверять каждую сходящую с конвейера машину и устранять на месте обнаруженные дефекты. Мы сначала провели пробное испытание эффективности программы на узком участке производства, и на автомобили, отгруженные с этого участка, поступили восторженные отзывы дилеров. Они говорили, что это были машины самого высокого качества из всех, какие они когда-либо получали. Я показал программу Эдуарду Д. Роллерту, вице-президенту, курирующему производство и сбыт легковых автомобилей и грузовиков. Ему она понравилась. Я сообщил, что мы хотим развернуть полностью работы по этой программе на свободной производственной площадке комплекса «Понтиак», что она обойдется в 400 тыс. долл. и что нам необходимо немедленное утверждение корпорации, чтобы приступить к ее осуществлению с момента запуска в производство новой модели. Роллерт ответил: «Действуйте. Приступайте к делу и подготовьте всю документацию на утверждение руководством компании».