Единоплеменники. Сплотить, убедить, вдохновить

Например, одна из моих любимых частей в новой книге Кристин – та, что посвящена обсуждению «сопротивления». Она пишет: «Неприятие перемен закрепляет текущее состояние вместе с присущими ему проблемами. Научившись ослаблять внутреннее сопротивление, вы станете более гибким и увидите перед собой широкий выбор вариантов». И, отталкиваясь от столь красноречиво сформулированной предпосылки, Кристин изящно проводит нас по всему пути, показывая, как именно отбрасывается сопротивление и расширяется свобода выбора. Она дает определение проблемы (на конкретном примере), исследует перспективу (направление и возможный исход проработки процесса), а затем по-деловому описывает конечный результат приложенных усилий, подкрепляя его данными исследований и практическим разбором случаев, – и делает она это в форме живого повествования, способного, однако, изменить и вашу жизнь, и жизнь окружающих.

«Единоплеменники» – изумительная книга, написанная настолько хорошо, что вам захочется упиваться каждой ее главой, каждой строкой, каждым предлагаемым средством, – а затем воплощать их на практике как лично, так и совместно с командами единомышленников. Очень рекомендую всем извлечь из этой книги максимум уроков, воплотить полученные знания в своей работе и позволить ей возвести вас к вершинам эмоциональной сноровки и успеха, – да так с них и не спускаться!

Жизнь прекрасна!

Маршалл Голдсмит, теоретик лидерства номер один по версии Thinkers50

Вступление

Транснациональная корпорация – производитель товаров широкого потребления (из топ-500 по версии Fortune) столкнулась с кризисом: пять тысяч сотрудников латиноамериканского подразделения маркетинга и продаж погрузились в первобытное животное состояние (бейся или беги, замри или отключись). Местные валюты нестабильны и все норовят обрушиться, диктаторы непредсказуемы, цепи поставок внезапно рассыпаются – Латинская Америка, одним словом: хуже региона не придумаешь. Изменчивость – константа; результат – кризис; когда грянет следующая катастрофа – никому не ведомо. Высшее руководство организации обратилось к нам, чтобы мы помогли этим пяти тысячам страдальцев вернуться в подобающее людям разумное состояние (ведь так и с переменами справляться проще, и стрессовая нагрузка снижается).

Начали мы с полусотни ведущих руководителей; научили их своим проверенным и легко усваиваемым нейропсихологическим в своей основе приемам всего-то за одно полноценное интенсивное занятие длиною в рабочий день. Став эмоционально сноровистее, они быстро продвинулись в делах и не преминули поделиться этим опытом с коллегами. Затем мы обработали следующую партию из полусотни человек, следом еще две, – и вот на борту уже целых двести топ-лидеров и ответственных исполнителей. И люди перестали чувствовать себя жертвами обстоятельств – они ощутили себя творцами происходящего. Одним-единственным вопросом лишь и задаются изо дня в день: «Какой исход[1] мы хотим сегодня сотворить?»

Ощущение силы распространилось вовне и внутрь, пронизало всю организацию снизу доверху, вдоль и поперек. И всего через два с половиной года латиноамериканское подразделение вышло в лидеры по всем показателям и обеспечило свыше 50% прироста годового оборота всей корпорации. Высшее руководство нашего клиента теперь твердо знает: у их людей есть внутренняя сила и энергия, необходимые для победы. Раньше им просто не хватало нужных инструментов для высвобождения и применения этих сил.

* * *

А вот одна крупная медицинская компания в США столкнулась с трудностью совсем иного рода: там до крайности перенапряглись – и в результате бурного роста… растерялись. Руководство чуть ли не удвоило размеры компании, доведя капитализацию с 13 до 20 с лишним миллиардов долларов за счет поглощения ключевого конкурента. Из-за этого перед финансовым отделом встали задачи колоссальных масштабов: как интегрировать две компании? Как оптимизировать финансовые потоки, минимизировать дублирование, сократить избыточные функции, не заплутать в политических решениях и вежливо пустить на убой «священных коров», не забыв при этом воздать должное «чудесной» организационной культуре, которой так славится наш клиент? Высшее финансовое руководство явно переутомилось, а их подчиненные и вовсе измотались и перенапряглись, хотя основная работа была еще впереди.