Эффект фрейминга. Как управлять вниманием потребителя в цифровую эпоху?

Еще один пример удачной проработки контрфактических вариантов – солист группы Black Eyed Peas, известный под псевдонимом will.i.am (уилл. ай. эм). Стандартная модель распространения музыки заключается в том, что музыкантам платят небольшую сумму и за это приобретают большинство прав на их произведения. Идея в том, что музыканты находятся в отчаянном финансовом положении, а звукозаписывающая фирма идет на риск и может никогда не вернуть вложенные средства.

«Я сравнил сумму, полученную от продажи своих записей, и то, что я получил, когда мне посчастливилось сделать песню для лимонада Dr. Pepper. На деньги, которые принесла мне тридцатисекундная композиция, я вывез маму из негритянского гетто, – рассказывает will.i.am. – В то же время после двух сделанных мной альбомов, а это около двух часов музыки, у меня на счету в банке было около 20 тысяч долларов. Тут-то я понял, что есть совсем другой мир».

Уилл. ай. эм осознал, что может изменить ограничения своей бизнес-модели: продавать компаниям права на использование своих будущих треков для маркетинга, но сохранять за собой остальные права, которые потом можно монетизировать. С карманами, лопающимися от денег еще до того, как первый раз переступил порог студии, он мог употребить эти средства на создание лучших песен, у которых было больше шансов стать хитами, объясняет он с ухмылкой. Перед нами беспрецедентная попытка переосмыслить саму суть бизнеса по производству музыки, но уилл. ай. эму это удалось.

Будь то индийские сайты электронной коммерции или монетизация синглов типа Don’t Phunk with My Heart, оба этих случая демонстрируют, какие широкие возможности открывает одновременная игра с вариантами решения и ограничениями. В любом фрейме, стоит начать менять облик его границ, могут возникнуть мощные и остроумные выходы.

Технику применения ограничений тоже можно усовершенствовать. Первый шаг – это осознать, что они нужны во всех ментальных моделях и выражаются не парой состояний «да – нет», а непрерывной кривой. Изменяемость, минимум изменений и непротиворечивость дают нам возможность выстроить границы для размышлений в духе «что – если». Чтобы улучшить качество мысленного моделирования, можно перенести часть ограничений во внешний мир, будь то в виде физических моделей или программного обеспечения. Так поступают архитекторы, хирурги, военные, – почему же их примеру не могут последовать студенты, бизнесмены, политики?

Наши фреймы влияют на то, каким образом мы проживаем жизнь. Через каузальные рассуждения мы приобретаем понимание, через контрфактические предположения – свободу воли, а благодаря ограничениям фреймы превращаются в план конкретных действий. Но что если фреймов недостаточно? Бывает, что требуется так называемый рефрейминг.

6 рефрейминг

иногда нужно сменить фрейм

или изобрести новый

Питер Хабелер задыхался. Всего несколько минут назад он полз на четвереньках. Теперь, на более пологом участке склона, он поднялся в полный рост и двинулся вперед осторожными шагами. Дул сильный ветер, гнавший облака и создававший в них небольшие разрывы, через которые можно было что-то видеть. В нескольких ярдах перед ним стоял Райнхольд Месснер, а справа – алюминиевый треножник, отмечавший собой вершину. Было самое начало второго часа дня 8 мая 1978 года, и двое альпинистов достигли вершины Эвереста, высочайшей горы на Земле, причем сделали это без кислородного оборудования.

Это был поворотный момент, изменивший тогдашние представления о возможностях человека. В 1953 году сэр Эдмунд Хиллари и Тенцинг Норгей впервые покорили Эверест. В последовавшие за тем 25 лет всего лишь горстка восходителей сумела повторить их достижение, причем все с помощью баллонов с кислородом и используя так называемый гималайский стиль. В медицине преобладало мнение, что человек рискует погибнуть или по крайней мере получить серьезные повреждения мозга, находясь на высоте больше 27 000 футов без кислорода. Воздух там слишком разрежен для поддержания человеческой жизни. Высота Эвереста превышает 29 000 футов.

Единственным способом достичь вершины, по тогдашним представлениям, было нести с собой кислородные баллоны и строить по пути базовые лагеря. Это означало масштабную логистическую операцию, в своем роде живую пирамиду, включавшую в себя десятки людей, но обеспечивавшую подъем лишь небольшой группы альпинистов.