Эффективная кадровая политика как составляющая обеспечения безопасности и развития бизнеса

– наличие определенной иерархической структуры. Как известно, лидеры подразделяются на формальных и неформальных. Лидерство первых обусловлено занимаемой должностью, соответствующими приказами и статьями штатного расписания. Лидерство вторых – особенностями их личности и принятием членами команды их лидирующих позиций. Идеальный вариант – когда оба эти лидера совпадают в одном лице поскольку тогда авторитет руководителя непререкаем и распоряжения его воспринимаются естественно и лояльно. В противном случае неминуем конфликт, избежать которого можно двумя путями: назначенному начальнику приложить все усилия, чтобы добиться уважения в коллективе, или назначить на руководящую должность неформального лидера из числа членов команды. Оба пути могут быть достаточно эффективны. Если неформальных лидеров нет и нет авторитета у руководителя, тогда нет и команды поскольку каждый уверен в собственной незаменимости и действует исключительно в своих интересах;

– ценностно-ориентационное единство всех членов команды. Ценности бывают разные. Если ценности одного человека противоречат ценностям другого – в таком случае их нормальное общение невозможно поскольку они либо конфликтуют, либо существуют параллельно. Командные действия не предполагают единообразного мышления и абсолютной идентичности личных принципов и установок, но основные ценности у членов команды должны быть общими. Более того, они не могут не совпадать с ценностями, декларируемыми руководством компании. Каким бы профессионалом ни был кандидат на замещение вакантной должности, если его ценностные ориентации не совпадают с ценностями команды, лучше продолжить поиски кандидатов в команду. Если фирма декларирует в качестве главной ценности высокое качество товара или услуг, любой работдник, для которого сиюминутное личное обогащение является более значимым, чем декларируемая ценность, сведет к нулю все усилия команды;

– действенная групповая эмоциональная идентификация всех членов команды. Моральнопсихологический климат нельзя обеспечить приказом или распоряжением – это не просто атмосфера, в которой работают люди, а атмосфера, которую они сами же и создают. Если на фирме царит система жесточайшего авторитаризма, если руководство всячески поощряет доносительство, если регламентировано абсолютно все дейстия работников, то соответствующим будет и морально-психологический климат, а подневольный труд, даже хорошо оплачиваемый, никогда не имел и не может иметь ничего общего с подлинно командным и по-настоящему эффективным;

– наличие в команде традиций как объединяющиго действия, которым отличается команда от других коллективов;

– ощущение принадлежности к команде должно быть постоянным;

Таким образом, кратко признаки совместной командной деятельности могут быть сформулированы следующим образом:

– общая цель для всех ее участников;

– зависимость достижения цели от вклада каждого;

– зависимость положения каждого от степени достижения общей цели;

– наличие ответственной зависимости у всех членов команды;

– наличие иерархической структуры;

– ценностно-ориентационное единство всех членов команды;

– действенная групповая эмоциональная идентификация всех членов команды;

– наличие в команде традиций.

Типы работников и присущие им особенности

Грамотная кадровая политика подразумевает персональный подход к каждому работнику. Прежде всего, нужно определить, к какому типу относится тот или иной работник организации. Таких типов можно выделить четыре, как то:

– «звездочки» – люди, относящиеся к этому типу, являются бесспорными лидерами поскольку они видят не только краткосрочную, но и долгосрочную перспективу и, стремясь к достижению намеченной цели, вряд ли станут торговаться с начальником за пятидесятидолларовую прибавку жалованья. Такие люди не требуют мотивации извне, так как твердо знают, чего хотят достичь через пять, десять лет и далее. Менеджеры высшего звена обычно являются представителями этой группы. Люди этого типа создают для руководства своеобразную проблему: как только максимальная высота карьерного роста в данной компании достигнута, они, как правило, ищут новое место работы. К этой категории относится приблизительно 10 процентов всех работников;

– «трудоголики» – их, как и представителей предыдущего типа, мотивировать не нужно поскольку они работают ради самого процесса работы. Однако увлекшись деталями и нюансами, представители этого типа могут потратить слишком много времени на задание, на которое на самом деле требуется очень мало времени – причина кроется в неумении расставить приоритеты. Если среди ваших подчиненных есть такой работник, то полезно периодически проводить с ним анализ по принципу «Что делал?» и «Что сделал?». Такие работники также составляют 10 процентов всех работников;