Эффективная мотивация персонала. Как добиться максимум результата при минимуме затрат

Пример 1. Молодой сотрудник начал свою карьеру в фирме. На первых порах его деятельность (в отличие от деятельности более опытных сотрудников) подвергалась жесткому и постоянному контролю. В ходе работы новый сотрудник проявил себя как высококвалифицированный специалист, успешно решил поставленные перед ним задачи, доказал способность к творческому, неординарному подходу, продемонстрировал полное соответствие и равенство (иногда даже превосходство) своих рабочих возможностей возможностям других сотрудников. Директор фирмы повысил ему заработную плату, не изменив порядок его работы.

Несмотря на материальное поощрение, сотрудник вскоре значительно охладел к работе, начал поиски нового предприятия, начал проявлять раздражительность, агрессивность в общении со старшими коллегами, небрежность, халатность. Попытки применения карательных мер привели лишь к отдалению позиций конфликтующих сторон и, в конце концов, – к увольнению сотрудника. Фирма потеряла сотрудника, который мог бы стать одним из ведущих специалистов, как в силу своей квалификации и интеллектуальных данных, так и в силу молодости и потенциала совершенствования. Причина возникновения проблемы на уровне взаимоотношений между личностью и организацией заключалась всего лишь в неверном выборе средств управления, поощрения, не соответствующих мотивационным установкам нового сотрудника.

Анализ примера. Для сотрудников молодых возрастных групп в сфере высококвалифицированного, управленческого или творческого труда основным стремлением является не столько получение денег, сколько подтверждение статуса в коллективе, соответствовавшего его представлениям о своих качествах как специалиста и личности. Получение денежного повышения не решало проблемы, тогда как продолжавшийся мелочный контроль, предполагавший свою необходимость, демонстрировал сохранение за этим сотрудником низкого, неравного статуса, противоречащего его собственным представлениям о своих возможностях.

Естественным следствием стало формирование у сотрудника представлений о том, что его «затирают», не хотят признавать в нем равного. А отсюда уже недалеко и до появления мыслей о злонамеренности подобного поведения («боятся за свои места», «ставят меня на место, потому что я умней и квалифицированней» и т. д.), а следовательно, – до формирования враждебности по отношению к коллегам, организации, предлагаемой работе (тем более что успех в работе все равно не приносит желаемых плодов).

В то же время простое снятие контроля за работой молодого специалиста, постановка его в равные условия с остальными сотрудниками, даже сопровождаемое лишь устным поощрением без материального подкрепления, могло бы привести к обратным результатам. Убедившись, что его, более молодого и менее опытного, приняли как равного в результате демонстрации им своих способностей, квалификации, умения работать, сотрудник и далее стремился бы к повышению своего статуса, реализации своих потребностей к самоуважению, признанию коллег через механизм улучшения работы.

Пример 1 является лишь вариантом связи между мотивацией поведения и методами управления персоналом, демонстрирующим необходимость четкого анализа мотивационных предпочтений всех участвующих в процессе управления сторон.