Эффективный Черчилль

Упоминая об управленческом стиле Черчилля, секретарь кабинета Эдвард Бриджес заметит после окончания Второй мировой войны:

«Я не могу вспомнить ни одного министра, боевого офицера или гражданского служащего, который был бы переведен на другое место работы только потому, что нашел в себе смелость заявить Черчиллю, что находит его политику или предложения ошибочными»[893].

Например, в конце февраля 1944 года Черчилль стал настаивать на концентрации военно-морского флота Британии в Индийском океане. Согласно разведданным, японский флот начал движение в сторону Сингапура. Черчилль высказал свое мнение: «Мы не можем проигнорировать угрозу, которую японский флот, остановись он в Сингапуре, будет представлять для поставок из Великобритании в Австралию, из Кейптауна в Австралию, а также наших нефтяных поставок в районе Персидского залива. Кроме того Британия не может рисковать Цейлоном, Индией и торговыми путями в Индийском океане»[894].

Стратегические инициативы британского премьера вступили в противоречие с точкой зрения начальника имперского Генерального штаба фельдмаршала Алана Брука, который вместо рассредоточения сил выступал за их концентрацию. На следующем заседании комитета начальников штабов, которое продлилось свыше двух с половиной часов, спор между Бруком и Черчиллем несколько раз накалялся до такой степени, что, того и гляди, мог в любую минуту закончиться настоящим скандалом. По воспоминаниям фельдмаршала, премьер посчитал, что «все ополчились против него, и воспринял претворение своих планов в жизнь как дело принципа, касающееся лично его».

Вечером после заседания Черчилль позвонил Бруку и пригласил его к себе на ужин. «Я думал, он собирался мне сказать, что больше не в состоянии терпеть мое несогласие и вынужден предложить мне подать в отставку, — вспоминал глава имперского Генерального штаба. — Напротив, у нас была беседа с глазу на глаз, во время которой Уинстон был само очарование. У него поразительные черты характера. Он обсуждал со мной Рандольфа, спрашивал про моего сына Тома, рассказывал о своих дочерях, интересовался, как обстоят дела у моих».

После ужина состоялось третье заседание комитета начальников штабов, на котором, по словам Брука, «премьер был в гораздо более благоразумном настроении»[895].

Брук не случайно подумал, что, пригласив его к себе на ужин, Черчилль отправит его в отставку. Если с кем-то британский премьер и спорил чаще всего при разработке военной стратегии, так это был именно начальник имперского Генерального штаба. «Когда я бью по столу и устремляю свой взор на Алана Брука, как вы думаете, что делает он? — возмущался премьер. — Бьет еще сильнее, еще громче по столу и смотрит мне прямо в глаза в ответ»[896].

Нужно отдать должное Черчиллю — как бы горячо ни накалялись отношения между ним и Аланом Бруком, он всегда, может быть даже в самый последний момент, находил в себе силы прислушаться к советам своего коллеги. В мемуарах Черчилль напишет:

«Длительное пребывание Брука на посту председателя комитета начальников штабов на протяжении большей части войны и его деятельность на посту начальника имперского Генерального штаба дали ему возможность оказать исключительно важные услуги не только Британской империи, но и всему делу союзников»[897].

Британский историк Эндрю Робертс назвал привлечение Брука одним из тех эпизодов, которые делают личность британского премьера великой[898].

В современном менеджменте для проведения конструктивных споров прибегают к помощи так называемых «адвокатов дьявола» — людей, которые сознательно оспаривают все утверждения и предложения группы. По словам профессора Ричарда Л. Дафта, «действия „адвоката дьявола“ могут заставить группу пересмотреть подход к проблеме и помешать ей сделать преждевременные выводы». Некоторые топ-менеджеры сознательно берут на себя функции «адвоката дьявола», постоянно меняя свою позицию во время обсуждений, чтобы подчиненные не могли бездумно поддерживать их точку зрения. Как тонко подметил генерал Джордж Паттон: «Если все соглашаются, значит, кто-то плохо подумал».

МНЕНИЕ ЭКСПЕРТА: «Если все соглашаются, значит, кто-то плохо подумал».

Генерал Джордж Паттон

Профессор Дафт продолжает: «Другой подход заключается в том, чтобы предложить группе как можно быстрее выработать максимально возможное количество вариантов. Он позволяет группе работать с многочисленными альтернативами и побуждает людей защищать на первый взгляд абсурдные идеи, поддерживая, таким образом, активное развитие дискуссии. Еще один способ стимулирования конструктивного спора заключается в использовании идеи — контридеи, который предусматривает разбиение группы, принимающей решение, на две подгруппы и поручение этим подгруппам разных, часто конкурирующих обязанностей. Затем подгруппы обмениваются разработанными предложениями и обсуждают различные варианты до тех пор, пока не приходят к единому пониманию ситуации и выработке единых решений»[899].