Эффективный Черчилль

Наконец-то, после двадцати лет утомительных споров, он мог сформировать кабинет по своему усмотрению. На самом деле все было далеко не так однозначно. Политическое положение Черчилля было настолько шатким, что, принимая организационные решения, он вынужден был действовать осмотрительно и тщательно выверять каждый шаг.

В первую очередь, для того чтобы военный кабинет был более управляем и нацелен вместо бесконечных обсуждений на принятие конкретных решений, Черчилль сократил число его членов с одиннадцати до пяти человек. Теперь что касается привлечения министров без портфелей. Полностью отказаться от них Черчилль не мог. Для начала, чтобы не портить отношения с собственной партией, он оставил в военном кабинете бывшего премьер-министра консерватора Невилла Чемберлена, назначив его лордом-председателем совета. Вторым консерватором стал Эдвард Галифакс, возглавлявший Форин-офис. От лейбористов Черчилль ввел в кабинет лидера партии Клемента Эттли, сделав его лордом-хранителем печати.

Чтобы уравновесить партийные весы, Черчилль был вынужден включить в состав кабинета еще одного лейбориста – заместителя Эттли по партии Артура Гринвуда. Гринвуд стал единственным членом военного кабинета, у которого не было портфеля. Черчиллю удастся нивелировать эту особенность, приглашая на заседания кабинета министров, представляющих три партии, – первого лорда Адмиралтейства Аль берта Александера (лейборист), военного министра Энтони Идена (консерватор) и министра военно-воздушных сил Арчибальда Синклера (либерал).

Впоследствии состав военного кабинета будет меняться, а сама численность то увеличиваться, то сокращаться. Неизменным останется лишь принцип усиления ответственности. В феврале 1942 года, после вынужденной кадровой перестановки, Черчилль сможет наконец реализовать этот принцип в полном объеме:

«Я теперь полностью провел в жизнь мою точку зрения о том, что члены военного кабинета должны одновременно занимать ответственные посты и не быть просто советниками по общим вопросам, в обязанность которых входило бы лишь обдумывать, говорить и принимать решения в результате компромиссов или большинства голосов» [595] .

...

ГОВОРИТ ЧЕРЧИЛЛЬ: «Я полностью провел в жизнь мою точку зрения о том, что члены военного кабинета должны одновременно занимать ответственные посты и не быть просто советниками по общим вопросам».

Специализация рабочих заданий

Один из наиболее эффективных инструментов, которые Черчилль использовал в процессе организационного инжиниринга, состоял в функциональном разделении рабочих заданий между различными группами людей. Как он сам выразился, для управления крупномасштабными проектами следует «разделить функции между ведомствами, передать им необходимые права и полномочия для выполнения порученных работ, а также за руководителем каждого из ведомств закрепить соответствующую ответственность» [596] .

...

ГОВОРИТ ЧЕРЧИЛЛЬ: Для управления крупномасштабными проектами следует «разделить функции между ведомствами, передать им необходимые права и полномочия для выполнения порученных работ, а также за руководителем каждого из ведомств закрепить соответствующую ответственность».

В терминах современного менеджмента этот процесс получил название департаменализация . (Иногда его также называют специализацией рабочих заданий.) Основная идея подобной специализации сводится к тому, чтобы максимально использовать преимущества разделения труда и препятствовать перегрузке руководства.

Современными исследователями построения эффективной организации разработаны несколько моделей департаменализации – функциональная, дивизионная, командная и системная. Все они имеют свои преимущества и недостатки и применяются в зависимости от условий, в которых функционирует та или иная организация.

Возглавляя министерства, Черчилль, безусловно, проводил их деление на департаменты и отделы. Как правило, в данном случае использовалась традиционная функциональная модель, представляющая мало интереса для современных менеджеров. Но что для них действительно может быть полезно – как Черчилль осуществлял функциональное разделение рабочих заданий на практике. Занимая пост премьер-министра, он проводил подобное деление не только среди ведомств и департаментов. Например, летом 1942 года он применил этот принцип в масштабе целых фронтов.