Эффективный Черчилль

Впоследствии Черчилль и сам поймет, что подобная степень централизации была излишней. В 1920 году, делясь собственным опытом с Дэвидом Ллойд Джорджем, он заметит:

«Когда какой-нибудь человек достигает высшей власти и, одну за другой, преодолевает множество трудностей, появляется серьезная опасность – этот человек начинает думать, что он способен делать все, что только пожелает» [647] .

...

ГОВОРИТ ЧЕРЧИЛЛЬ: «Когда какой-нибудь человек достигает высшей власти и, одну за другой, преодолевает множество трудностей, появляется серьезная опасность – этот человек начинает думать, что он способен делать все, что только пожелает».

Черчилль сделает для себя выводы. В годы Второй мировой войны в отличие от своего vis-à-vis Адольфа Гитлера, у которого, по словам военного адъютанта майора Герхарда Энгеля, «решения не всегда были связаны со здравым смыслом, они просто демонстрировали генералам, что главный в армии Гитлер, и никто больше» [648] , он будет стараться доверять своим подчиненным. Если во всех военных учреждениях Третьего рейха висела цитата фюрера: «Каждый должен знать ровно столько, сколько необходимо для выполнения его обязанностей, и не раньше положенного времени» [649] , – то по другую сторону Ла-Манша Черчилль, напротив, стремился по мере возможностей привлекать людей на местах к принятию управленческих решений.

Например, когда в сентябре 1940 года решался вопрос проведения совместной франко-британской атаки в Дакаре, он убедил военный кабинет в том, что только адмирал Каннингхем и генерал Ирвин, которые находились непосредственно в Западной Африке, смогут принять решение, максимально соответствующее сложившейся ситуации. «Мы не можем оценить преимущества различных вариантов, находясь здесь, – подчеркнул британский премьер в своей телеграмме адмиралу Каннингхему и генералу Ирвину. – Мы передаем вам все полномочия, для того чтобы определить, что, по вашему мнению, будет самым лучшим для достижения первоначальной цели этой экспедиции» [650] .

...

МЕНЕДЖМЕНТ ПО ЧЕРЧИЛЛЮ: Черчилль стремился по мере возможностей привлекать людей на местах к принятию управленческих решений.

Этот пример наглядно демонстрирует важное преимущество децентрализации – решение принимает тот руководитель, который ближе всего стоит к возникшей проблеме, а следовательно, и лучше всех разбирается в ней [651] .

В заключение рассмотрим два эпизода из жизни британского политика, имеющие непосредственное отношение к децентрализации. Первый эпизод связан с деятельностью Черчилля на посту министра военного снабжения.

Возглавив в июле 1918 года Министерство военного снабжения, Черчилль в первую очередь провел диагностику организационной структуры подотчетного ему ведомства. В ходе проверки он обнаружил, что основу министерства составляют пятьдесят департаментов снабжения, конкурирующих между собой и нередко выполняющих одни и те же задачи. Было принято решение сократить число департаментов, повысить степень их координации, а также консолидировать основные полномочия.

Для координации и интеграции различных структурных подразделений министерства между собой Черчилль сформировал совет-секретариат. По его мнению, секретариату следовало «обеспечить согласованность и гармоничную работу различных подразделений и ответственных лиц» в отношении поставок и закупок. Также сотрудники секретариата отвечали за «фиксирование в письменной форме основных действий и ведение всего документооборота» [652] . Главой секретариата Черчилль назначил хорошо знакомого ему по работе в Адмиралтействе Джеймса Мастертона Смита.

Что касается консолидации, то на этот раз Черчилль не стал концентрировать власть в своих руках. Вместо этого он создал совет снабжения, в который вошли десять человек, не считая самого Черчилля, выступавшего в роли председателя. Каждый из членов курировал вопросы военного снабжения, за которые раньше отвечало по пять, а то и шесть глав департаментов. Все члены совета отчитывались лично перед министром. «Я больше не был задавлен громоздкими папками с документами, – описывал Черчилль результаты своих организационных преобразований. – Каждый из десяти членов совета был способен принять важное и конечное решение в своей сфере. Вместо того чтобы пробираться сквозь джунгли на своих двоих, я удобно расположился на слоне, туловище которого могло с одинаковой легкостью переломить сучок или выкорчевать дерево. К тому же с его спины открывался великолепный вид на происходящие внизу события» [653] .

...