Эффективный Черчилль

В современном менеджменте принятие сложности стало неотъемлемой частью концепции HRO (Highly Reliable Organizations – В высшей степени надежные организации), предложенной группой американских ученых – Кэролин Робертс, Гербертом Саймоном и Карлом Виком. По их мнению, для адекватной оценки сложной ситуации необходим и сложный подход. Вместо того чтобы сознательно упрощать данные, как это делают большинство людей, столкнувшись с какими-нибудь сложными проблемами, организации HRO, наоборот, стремятся досконально изучить вопрос, вникнуть в суть проблемы, чтобы разработать как можно более эффективный механизм адаптации к существующей ситуации.

Определение ограничений и критериев

После идентификации проблемы, прежде чем приступить к дальнейшим этапам принятия решения, Черчилль пытался выявить, с какими ограничениями ему придется столкнуться, и определить стандарты или критерии оценки альтернатив. Например, в мае 1940 года, когда британский военный кабинет рассматривал вопрос: продолжать сопротивление или заключить с Гитлером сепаратный мир? – Черчилль еще до идентификации и оценки альтернатив выдвинул пограничные условия, переступать за которые, по его мнению, было бы равносильно предательству. Эти условия касались независимости и целостности Великобритании. Премьер считал, что сделка с Гитлером представляет угрозу и в первом и во втором случае. Выбор этой альтернативы выходил за пределы пограничных условий, поэтому даже ее простое обсуждение было лишено для него всякого смысла.

Своевременное определение ограничений и критериев связано сразу с двумя положительными моментами. Во-первых, они позволяют избежать ненужного расходования времени и средств. Во-вторых, резко снижают вероятность принятия заведомо нереалистичных решений, которые, как правило, только усложняют проблемы.

Определение альтернатив

Проведя диагностику проблемы, а также выявив основные ограничения и условия, в которых приходится действовать, Черчилль переходил к следующему этапу принятия управленческих решений – определению набора имеющихся альтернатив.

Парламентский секретарь Адмиралтейства в годы Второй мировой войны Джеффри Шекспир вспоминал, что, «приглашая кого-то для обсуждения какой-то проблемы, Черчилль всегда выделял сразу несколько альтернативных решений» [673] . Конечно, в идеале лучше всего рассмотреть как можно больше альтернатив. Однако на практике – и Черчилль в этом не раз убеждался – ресурсы бывают ограничены, поэтому он старался выделить основные варианты решения проблемы и уже на них сосредоточить свои усилия.

...

ВОСПОМИНАНИЯ СОВРЕМЕННИКОВ: «Приглашая кого-то для обсуждения какой-то проблемы, Черчилль всегда выделял сразу несколько альтернативных решений».

Джеффри Шекспир

Определяя альтернативы, Черчилль никогда не забывал и такой важный вариант, как бездействие. Полковник Ян Джейкоб вспоминал, что британский премьер «никогда не стремился выработать сиюминутное решение в тех вопросах, которые не требовали срочных мер» [674] . «Иногда бывает очень полезно позволить событиям развиваться естественным путем», – посоветует Черчилль одному генералу, когда тот обратился к премьеру с неразрешимой, как ему казалось, дилеммой [675] .

Умение выжидать помогало Черчиллю избежать сиюминутных действий, направленных на устранение симптома, а не причины возникновения проблемы. Не случайно британский политик упрекнул однажды Форин-офис в том, что они «никогда не могут оценить, в каких случаях самым лучшим вариантом будет ничего не делать» [676] . Он придерживался мнения, что в вопросах первостепенной важности не следует торопиться с принятием ответственных решений. Например, на международных саммитах с Рузвельтом и Сталиным Черчилль считал нецелесообразным обсуждение будущего Германии до тех пор, пока она не будет зажата в тиски безоговорочной капитуляции. Своему министру иностранных дел Энтони Идену он замечал по этому поводу:

«Руководящим принципом для нас в решении вопросов мирового масштаба должно стать движение шаг за шагом, в крайнем случае – шаг или два шага вперед. В сложившейся ситуации самое мудрое – это максимально попридержать наше решение до тех пор, пока все факты или всевозможные силы, готовые оказать определенное влияние, не будут до конца раскрыты» [677] .

...