Эффективный Черчилль

Аморфное заседание в палате общин и критические отзывы со стороны Дэвида Ллойд Джорджа лишний раз убедили Черчилля, что для успешного претворения в жизнь его схемы демобилизации британских войск работать нужно непосредственно с тем, кто обладает последним словом в принятии решения. Таким человеком, безусловно, был Дэвид Ллойд Джордж. Для того же, чтобы повысить емкость коммуникационных каналов при обсуждении этого вопроса, необходимо было организовать личную встречу.

23 января Черчилль вместе со своими помощниками пересек Ла-Манш и отправился в Париж. На следующий день он встретился с премьер-министром. По воспоминаниям фельдмаршала сэра Дугласа Хэйга, сопровождавшего Черчилля в поездке, встреча прошла в непринужденной, свободной манере [701] , что немало способствовало выработке единой точки зрения. Ллойд Джордж одобрил предложения военного министра, попросив его только подкорректировать численность оккупационных войск. Затем, после трехчасового обсуждения со своими советниками процедуры ратификации принятых решений, Черчилль вновь встретился с премьером и заручился его поддержкой.

28 января, после утомительного путешествия из Парижа (в связи с плохой погодой вместо самолета возвращаться пришлось на корабле и поезде), Черчилль собрал членов кабинета, где представил уже одобренную премьером схему демобилизации. Он выглядел очень усталым, и, по воспоминаниям очевидцев, в его речах отсутствовала привычная убедительность и ясность [702] . Тем не менее слова Дэвида Ллойд Джорджа оказалось достаточно, и кабинет принял предложения своего коллеги.

После заседания кабинета Черчилль представил утвержденное решение журналистам, проведя небольшую пресс-конференцию. Через два дня о новых правилах демобилизации знали уже все англичане.

Принятые Черчиллем решения оказались не только своевременны, но и весьма успешны. Для проведения демобилизации потребовалось всего десять месяцев. Каждый день к своим семьям возвращалось свыше десяти тысяч солдат и офицеров. Подобная оперативность не могла не сказаться и на финансовой стороне дела. В октябре 1919 года, выступая перед финансовым комитетом кабинета министров, Черчилль сообщил, что если в январе 1919 года военные расходы составляли 4 миллиона фунтов стерлингов, то в сентябре 1919 года они составили 1,25 миллиона фунтов [703] .

Приведенный пример наглядно демонстрирует, насколько огромную роль в процессе принятия управленческого решения играют его утверждение и реализация. В свою очередь, эффективность реализации выработанных решений напрямую связана с механизмом контроля и обратной связи, которые мы уже рассматривали в первой части, посвященной планированию. Это лишний раз подчеркивает системный характер менеджмента, который представляет собой совокупность взаимозависимым, неотделимых друг от друга элементов.

Глава 14. Борьба за информацию

Если внимательно проанализировать процессы принятия управленческих решений, представленные в предыдущей главе, легко заметить – одним из самых важных факторов при выборе правильных альтернатив является успешная работа с информацией. В этой и следующей главе мы подробно рассмотрим опыт Уинстона Черчилля в этой области.

Осведомленность

Один из секретарей Военного координационного комитета полковник Ян Джейкоб вспоминал:

«Черчилль (на тот момент – март 1940 года – глава Военно-морского министерства. – Д. М. ) был великолепно подготовлен в части информации ко всем заседаниям военного кабинета. Другие министры обычно не читали телеграммы. Как правило, за них это делали старшие помощники, которые готовили краткие отчеты. Другое дело Черчилль. Он лично просматривал все телеграммы» [704] .

...

ВОСПОМИНАНИЯ СОВРЕМЕННИКОВ: «Черчилль был великолепно подготовлен в части информации ко всем заседаниям военного кабинета. Другие министры обычно не читали телеграммы. Другое дело Черчилль. Он лично просматривал все телеграммы».

Ян Джейкоб