Эффективный Черчилль

Реакция на обнаруженные отклонения

После того как Черчилль проводил оценку ситуации, он принимал решение, что делать дальше. При этом все его последующие шаги можно свести к трем основным группам:

– ничего не делать;

– предпринять корректирующие действия;

– поменять стандарты.

Не каждое отклонение от намеченных планов должно подвергаться корректировке. Черчилль считал, что если планы выполняются более или менее правильно и в срок, то в некоторых случаях гораздо целесообразней закрыть глаза на небольшие промашки, чем бросить все и начать эти промашки исправлять.

...

ИСКУССТВО УПРАВЛЕНИЯ: не каждое отклонение от намеченных планов должно подвергаться корректировке.

При этом интересно отметить, что в тех случаях, когда при чтении отчетов Черчилль полагал, что проведения корректирующих мероприятий не требуется и отклонения находятся в допустимых пределах, он ставил на бумагах свои инициалы, тем самым давая понять, что они прочитаны [381] .

Согласно современным исследованиям, «идея сделать процесс контроля наглядным и видимым состоит не в том, чтобы зафиксировать ошибки или мошенничество, а в том, чтобы предотвратить их. Менеджеры надеются, что сотрудники, зная о том, что контроль существует и действует эффективно, будут сознательно стараться избегать ошибок, сомнительных сделок и т. п. В свою очередь, это увеличивает возможности контроля, максимально сближая реальные результаты с намеченными» [382] .

В тех случаях, когда Черчилль видел, что отклонения от планов превысили допустимую норму, он предпринимал корректирующие действия. Например, в августе 1917 года, занимая пост министра военного снабжения, он попросил своего советника Вальтера Томаса Лэйтона предоставить ему данные о реализации программы по строительству танков. При этом Черчилль просил указать: «Сколько и какие модели танков будут готовы в каждом месяце в течение следующего года? Кем и в каком масштабе эти программы одобрены? Сколько стали необходимо для их реализации? Сколько она стоит? Сколько квалифицированных и неквалифицированных рабочих потребуется в эти двенадцать месяцев? Какие имеются сдерживающие факторы в использовании материалов и привлечении дополнительных рабочих? В отдельности от численности танков укажите, сколько будет произведено запасных частей. Сообщите мне, сколько людей работает в департаменте, курирующем вопросы танкостроения, укажите их жалованья и общие расходы на выплату зарплат в течение одного года. Также покажите мне в пропорциональном соотношении относительно бюджета министерства объем стали, количество затрат, численность квалифицированных и неквалифицированных рабочих, задействованных в производстве танков в течение двенадцати месяцев» [383] .

Проанализировав данные Лэйтона, Черчилль обнаружил, что основные проблемы производства танков связаны с недостатком стали. 10 сентября он провел заседание комитета по снабжению. Несколько членов комитета отметили, что в последнее время в данном вопросе наблюдается недобросовестное отношение со стороны руководства и рабочих сталелитейных компаний к размещаемым заказам.

Ознакомившись с ситуацией, Черчилль предпринял корректирующие действия. Используя свою власть, как министр Его Величества он написал письмо, которое направил руководству всех сталелитейных компаний Великобритании.

В своем обращении Черчилль написал:

«Основа нашей победы – сталь! Сталь – это не только наше главное средство ведения войны, но и превосходная возможность спасти жизни наших солдат. Это война моторизированной техники, и главное искусство войны заключается в том, чтобы использовать для достижения стратегических и тактических целей вместо мяса и крови – технику. Каждый рабочий и каждый менеджер сталелитейной промышленности имеют непосредственное отношение к разгрому врага и приближению долгожданного дня победы. И хотя эти люди не разделяют ужасы и лишения тех, кто находится в окопах, они также могут добиться права разделить честь победы, когда она будет достигнута» [384] .

Предпринимаемые Черчиллем корректирующие действия можно разделить на две основные группы: немедленные и основные. При проведении немедленных корректирующих действий он исправлял проблему сразу после ее возникновения, благодаря чему рабочий процесс быстро возвращался в нормальное русло. Например, в начале сентября 1939 года, только приступив к исполнению обязанностей первого лорда Адмиралтейства, Черчилль обнаружил, что ни один военный корабль не оснащен радаром. Политик тут же связался с адмиралом Фрейзером, указав, что размещение на судах радарных установок является «первостепенной задачей». Также Черчилль распорядился, чтобы «это важное устройство в обязательном порядке установили на подводных лодках» [385] .

...