Эффективный коучинг: Уроки коуча коучей

В наших с вами отношениях самый близкий контакт, который мы можем установить в плане умения слушать, — ваше внимание к тому, что я буду говорить на этих страницах. В узких рамках книги я могу максимально приблизиться к молчанию, лишь оставив пустую страницу. Догадываюсь, что вы скажете, посмотрев на нее. Вы не будете тупо на нее глядеть, а подумаете о том, что на ней могло быть написано. «Ошибка?», «Пустой расход бумаги!», «Может быть, я что-то пропустил?» В конечном итоге вы заполните страницу собственными мыслями вместо меня. Другой пример: в следующий раз, когда кто-то станет что-нибудь говорить, обратите внимание на то, как вы слушаете. Если вы такой же, как все мы, качество слушания будет непостоянным и, наверное, зависящим от того, насколько вам интересно то, о чем говорят. В одни моменты ваше внимание будет целиком приковано к говорящему, в иные — отвлекаться. Ваше внимание может привлечь отдельный пункт, который в вашем сознании будет связан с конкретным вопросом… а потом — раз! — и вот вы уже витаете в мире грез. Возможно, говорящий немного нуден или не очень хорошо излагает свои мысли. Вот тут-то и подкрадываются ваши суждения, а за ними вскоре и ваши ожидания, мнения и предположения. Даже сейчас, когда вы читаете эти строки, ваши мысли могут витать где-нибудь в мире фантазий. Может быть, вас отвлекло что-нибудь из окружающего пространства. Слушать — это фундаментальное мастерство, держать внимание должно быть легко. Иногда на семинарах я даю участникам простое упражнение на умение слушать. Когда упражнение закончено, я спрашиваю, что мешало им слушать — каково было вмешательство — и специально отмечаю их ответы. Привожу самый типичный список:

 Рядом кто-то разговаривал.

 Я думал о том, что они собираются сказать.

 Я думал о том, что они должны сказать.

 Было скучно.

 Я уже сам придумал, что им надо делать.

 Я думал о том, что только что было сказано.

 Я думал о чем-то более интересном.

 Я думал о следующем вопросе.

 Я думал о своем ответе.

 Я думал о том, что будет на обед.

 Интересно, зачем он напялил этот галстук?

Этот шепот в мозгу не перестает звучать ни на мгновение, и остановить его очень трудно. Большей частью он идет непосредственно от Первого «я» и никакого практического применения не имеет. В нашей собственной голове так много всего, что сложно выделить место для кого-либо еще. В этот момент некоторые слушатели на семинарах очень огорчаются: они ценят свои мысли и идеи, заняты своими предположениями и получают удовольствие от собственных суждений. Это, конечно, прекрасно, пока они не начнут проводить с кем-то коучинг и притворяться, что слушают.

Прошу прощения за то, что повторяюсь. В коучинге цель слушания — понять собеседника, а это, в свою очередь, вызывает понимание и осознание у игрока. Многие из нас слушают не с намерением понять, а с намерением ответить. Мы так и ждем, когда говорящий переведет дыхание, чтобы вставить свое слово, или, что не лучше, используем время, пока другой говорит, чтобы продумать следующий вопрос или подходящий ответ. Несколько лет назад, когда я работал с международной консалтинговой фирмой, где консультанты славились своим интеллектом, старший партнер сообщил мне, что «люди здесь не слушают — они перезагружаются»!

Есть другой способ: представьте себе стопку тарелок, вставленную в механическую стойку, которую можно увидеть в любой столовой. Когда вы берете одну тарелку, на поверхность выталкивается другая. Каждая тарелка представляет собой идею (или понятие), поднимающуюся на поверхность сознания игрока. Когда мысль проникает в сознание и передается слушателю, возникает пространство для следующей мысли. Эта мысль проходит, появляется следующая. Где-то в глубине «стопки тарелок», в мозгу игрока, находится решение, творческая мысль, озарение. Если кто-то готов его выслушать, игрок может добраться до этой «тарелки» — той самой мысли. И поскольку мысль принадлежит ему одному, он будет лелеять ее, развивать и творчески применять.

С другой стороны, если коуч, сняв первые несколько тарелок, решит, что теперь уже все понял, а потом отдаст тарелки назад игроку и подкинет еще парочку своих «тарелок» — собственные хорошие идеи, свое видение ситуации, — то игрок по-настоящему ничему не научится, и результат уже не будет зависеть от него. А если коуч еще и линейный менеджер, то дело не только в том, что решение, идея или озарение находятся где-то в глубине «стопки»: чтобы добраться до них, игроку придется бросать вызов авторитету линейного менеджера. Еще одна потерянная хорошая идея, еще один прорыв, который остался неизвестным, и вот вам, пожалуйста, сотрудник, лишенный всякой мотивации.

Рисунок 5. Коммуникативный цикл в коучинге