Эффективный руководитель

В одной крупной компании основной причиной настоящей эпидемии собраний была традиционная, но устаревшая организация энергетического бизнеса. Компания состояла из ряда технологически независимых подразделений. Еще с конца XIX века в ней выпускали крупные паровые турбины. В годы Второй мировой войны компания начала также изготавливать самолетные двигатели, для чего, естественно, было создано специальное подразделение, занимавшееся заказами (в том числе военными) на изготовление этой продукции. И наконец, в компании было подразделение ядерной энергетики, которое, по сути, было ответвлением научно-исследовательских лабораторий и элементом организационной структуры.

Сегодня эти три источника энергии не разделены, хотя у каждого есть свой рынок. Они все чаще заменяют или дополняют друг друга. Каждый из них наиболее экономичен и выгоден в качестве генератора электроэнергии при определенных условиях. В этом смысле все три источника конкурируют между собой. Но, объединив два из них, можно получить мощности, которые не может дать ни один тип источника отдельно.

Компании явно нужна была энергетическая стратегия. Ей следовало принять решение: продолжать выпускать все три источника энергии, усиливая конкуренцию между ними; сделать один из источников основным видом деятельности, а другие считать сопутствующими; или, наконец, развивать два источника (и какие именно) в виде единого «энергетического пакета». Необходимо было принять решение о том, как разделить имеющиеся средства между тремя подразделениями. Кроме того, ей нужна была организация, которая отображала бы реалии единого энергетического рынка, ведь она вырабатывала один конечный продукт, электрическую энергию, для одних и тех же потребителей. Пока же три компонента существовали независимо – каждый тщательно отгороженный от других подразделений – со своими методами работы, ритуалами и собственными карьерными лестницами. При этом все три подразделения свято верили в то, что уже в следующем тысячелетии их источник будет вырабатывать 75 процентов всей энергии.

В результате все три подразделения годами проводили бесконечные собрания и совещания. Каждое подразделение было подотчетно конкретному ответственному лицу, поэтому они требовали участия всего высшего руководства. В конце концов было решено объединить три компонента в единую организационную структуру под началом одного менеджера. Внутренние противоречия не прекратились, не была выработана и оптимальная стратегия. Но теперь, по крайней мере, руководство имело представление, какими должны быть эти решения. Менеджерам высшего звена нет больше нужды тратить время на председательство на собраниях и играть роль рефери. И сегодня время, отводимое в компании на собрания, составляет лишь малую толику того, что тратилось раньше.