Эффективный управляющий

Риск того, что управляющий чрезмерно сократит какие-то виды деятельности, на самом деле не очень велик. Всем нам свойственно себя переоценивать и поэтому считать себя незаменимым в выполнении тех или иных заданий. К сожалению, даже достаточно опытные управляющие часто тратят свое время на решение второстепенных задач. По моему мнению, лучшим доказательством того, что опасность, связываемая с отказом от каких-то видов деятельности, является всего лишь преувеличением, служат те потрясающие успехи, которых часто добиваются люди с теми или иными физическими недостатками.

В связи с этим вспоминается Гарри Хопкинс, доверенный советник президента Рузвельта во время второй мировой войны. Ему, страдающему неизлечимой болезнью, каждый шаг доставлял невыносимые муки, и его состояние позволяло ему работать всего несколько часов в сутки, и то далеко не каждый день. Особенность его положения заставляла его жестко регламентировать свою деятельность и выполнять только то, что имело по-настоящему важное значение. Эффективность его работы отнюдь не страдала из-за этого, наоборот, он стал, по меткому выражению Уинстона Черчилля, «господином Сущность». Действительно, в то время ему удалось сделать гораздо больше, чем многим его коллегам из аппарата президента.

Пример с Хопкинсом, конечно, неординарен, но он хорошо иллюстрирует принципиальную возможность контролирования своего времени и приложения своих сил на выполнение наиболее важных задач.

СОКРАЩЕНИЕ НЕПРОИЗВОДИТЕЛЬНЫХ ЗАТРАТ ВРЕМЕНИ

Три диагностических вопроса, которые мы задали несколько выше, касаются непродуктивных и расточительных видов деятельности, за которую несут ответственность руководители. Эти вопросы должны интересовать всех работников интеллектуального труда вообще, и управляющих в частности. Последние, однако, должны быть более чем кто-либо другой обеспокоены потерями времени в результате плохого руководства и неправильной организации труда. Плохое руководство ведет к потере времени всех работников, и прежде всего самих управляющих.

1. Необходимо выявить участки непродуктивной траты времени из-за отсутствия системы или дальновидности. Повторяющиеся из года в год «кризисы» в работе служат хорошим сигналом для принятия мер. В действительности тот кризис, который произошел второй раз, должен быть последним.

Весьма показательны в этом отношении ежегодные кризисы переучета товаров. Наши «героические» попытки справиться с ними при помощи ЭВМ увеличивают лишь расходы и не приносят заметного улучшения ситуации.

Само собой разумеется, что повторяющиеся кризисы не должны быть неожиданностью. Их либо необходимо предотвратить, либо свести до рутинной операции, подвластной любому клерку. Под рутинной операцией в данном случае подразумевается такая операция, которая ранее могла быть выполнена высочайшими профессионалами, но после соответствующих трансформаций стала по силам неквалифицированным работникам. Сегодняшняя рутина – это систематизированная и упорядоченная форма того, что было изучено и освоено одаренными людьми в процессе преодоления кризисов.

Повторяющиеся кризисы затрагивают не только нижестоящих сотрудников организации, а буквально всех.

Одна довольно крупная компания много лет подряд испытывала подобный кризис, дававший о себе знать в начале декабря. Деятельность компании носила ярко выраженный сезонный характер, и показатели ее работы были самыми низкими в последнем квартале года. Работникам компании было очень трудно спрогнозировать объемы продаж и возможную прибыль в этом квартале. Тем не менее руководители компании при составлении промежуточного отчета в конце второго квартала делали прогноз доходов. Через три месяца, уже в четвертом квартале, всю компанию охватывало лихорадочное стремление уложиться в прогнозные цифры, предложенные руководством. В течение трех – пяти недель никто из управленческого персонала не делал ничего конструктивного. На самом же деле для разрешения этой кризисной ситуации достаточно было одного росчерка пера. И вот кто-то предложил вместо прогнозирования цифр на конец года прогнозировать результаты деятельности с определенными допусками. Такой подход полностью устраивал и руководителей подразделений компании, и акционеров, и финансистов. От былых проблем, мучивших компанию, не осталось и следа. Более того, показатели четвертого квартала даже несколько улучшились, потому что никто из работников управления уже не тратил время на поиски путей выхода на запрогнозированные цифры.