Эффективный управляющий

Подобного экстраполятора, обобщающего факты, можно было бы определить как специалиста, который соотносит свою узкую область со всей вселенной знаний. Вполне возможно, только малое число людей имеют знания в нескольких областях, но это не делает их универсалами – они всего лишь специалисты в этих областях. Ведь можно увлеченно работать как в одной, так и в трех областях сразу. Те специалисты, однако, которые берут ответственность за свой вклад, будут стараться соотнести их с единым целым. Конечно, они не смогут интегрировать ряд областей знаний в одно, но тем не менее они быстро придут к пониманию, что им необходимо знать потребности, направления деятельности, ограничения и представления других людей для того, чтобы сделать доступными для них результаты своего труда. Пусть даже такие специалисты не смогут познать всего многообразия жизни, зато их нельзя будет обвинить в снобизме, этом недуге, разрушающем знания и лишающем их красоты и эффективности.

ПРАВИЛЬНЫЕ ВЗАИМООТНОШЕНИЯ

Если работникам управления удается установить хорошие отношения в своих организациях, то это не потому, что у них есть «талант обращения с людьми». Это можно объяснить тем, что в своей работе и взаимоотношениях с окружающими они нацелены на вклад в общее дело. Именно поэтому эти взаимоотношения продуктивны, – а это и является единственно верным определением «хорошие человеческие отношения». Выражение теплых чувств и приятные слова будут бессмысленны и даже лицемерны, если не будет существовать общей направленности на выполнение определенной работы. С другой стороны, возникающие время от времени словесные перепалки не являются серьезной помехой во взаимоотношениях людей, если они стремятся к достижению общих результатов и решению поставленных перед всеми задач.

Если бы меня попросили назвать известных мне людей, преуспевших в сфере межличностных отношений, я бы назвал трех: генерала Джорджа Маршалла, начальника штаба армии США во время второй мировой войны, Альфреда Слоуна, "руководителя компании «Дженерал моторс» (начало двадцатых годов–середина пятидесятых), и его ближайшего помощника и партнера Николаев Дрейштадта. Последний известен тем, что в самый разгар депрессии превратил неприметную машину «Кадиллак» в роскошный лимузин. Если бы не его неожиданная кончина сразу после окончания войны, он вполне бы мог занять кресло президента этой компании где-то в середине пятидесятых годов. Эти люди разительно отличались друг от друга:

Маршалл был «профессиональным солдатом», суровым, целеустремленным и в то же время обаятельным; Слоун был прирожденным «администратором», скупым на эмоции, вежливым и достаточно замкнутым; Дрейштадт отличался дружелюбием, задором и напоминал старого немецкого ремесленника. Но их объединяло то, что каждый из них вызывал глубокую преданность и даже привязанность у тех, кто работал вместе с ними. Все трое, и каждый по-своему, строили свои отношения с сотрудниками, ориентируясь на вклад в свою организацию. В силу своей специфики все трое находились в тесном контакте с людьми, служившими предметом их пристального внимания и анализа. Все трое принимали радикальные решения, касающиеся непосредственно «людей», но ни один из них особо не беспокоился о «межличностных отношениях». Они просто воспринимали их как само собой разумеющееся.

Сконцентрированность на вкладе предполагает четыре главных условия эффективных взаимоотношений:

– коммуникация,

– коллективная деятельность,

– саморазвитие и

– развитие других.

1. Коммуникация находится в центре внимания специалистов в области управления уже более двадцати лет. В любых крупных современных организациях, будь то промышленное предприятие, правительственное учреждение, армия или больница, коммуникация рассматривается как важнейший параметр их функционирования.

Результаты, достигнутые в области коммуникации, пока достаточно скромны. Коммуникация, или, иначе говоря, взаимопонимание в общении между людьми, находится на том же низком уровне, на котором она была двадцать или тридцать лет назад, когда впервые осознали ее роль в современной организации. Только теперь мы начинаем понимать, почему огромные усилия, направленные на достижение адекватной коммуникации, не производят должных результатов.

Традиционно коммуникативные отношения строились по нисходящей, то есть от руководства к исполнителям, от начальника к подчиненному. Но дело в том, что правильные коммуникативные отношения на этой основе просто невозможны. Это нам удалось определить в процессе наших исследований в области восприятия и теории коммуникации.

Чем с большим усердием старается начальник довести что-то до сведения своего подчиненного, тем больше вероятность того, что последний воспримет это в искаженном виде. Иными словами, он услышит то, что хочет услышать, а не то, что ему сказали на самом деле.