Эффективный управляющий

Именно поэтому не пытается принимать множества решений. Это происходит совсем не потому, что ему требуется слишком много времени на выработку хотя бы одного из них – ведь решение по принципиальному вопросу, как правило, не отнимает больше времени, чем решение текущих дел. Эффективному управляющему просто нет необходимости принимать много решений. В силу того что он выносит решения по типичным ситуациям, исходя из правила и политики, он имеет возможность подходить к большинству событий как к случаям, подчиняющимся правилу, то есть посредством его адаптации. Юристам известна старая пословица: «Если в стране много законов, это свидетельствует о некомпетентности юристов». В такой стране пытаются решить каждую проблему как уникальное явление, а не как особый случай, подпадающий под общие нормы. Подобно этому, управляющий, который принимает слишком много решений, скорее всего ленив и неэффективен.

Управляющий также всегда стремится определить неординарное событие; он всегда задает такой вопрос: «Поддаются ли объяснению данные события и объясняются ли все из них?» Он как бы регистрирует в своем журнале результат возможного решения (например, радикальное сокращение ДТП), а затем анализирует, имеет ли это место на самом деле. Затем он возвращается назад и рассматривает проблему под другим углом зрения, если замечает что-то нетипичное, обнаруживает какие-то явления, которые не поддаются его объяснению или если ход событий отклоняется, пусть даже только в деталях, от его ожиданий.

Более двух тысяч лет назад Гиппократ заложил эти принципы в основу медицинской диагностики. Впервые они были сформулированы Аристотелем и касались научных наблюдений, а затем столетия спустя были подтверждены Галилеем. Иными словами, эти правила известны издавна и апробированы временем; их следует изучать и систематически применять.

2. Вторым важным элементом в процессе принятия решения является четкое определение того, чего мы хотим достичь данным решением. Каковы цели наших решений? Ставим ли мы перед собой какой-то минимум задач? Какие условия должны удовлетворять наши решения? В науке эти условия известмы как «пограничные». Для того чтобы решение было эффективным, оно должно удовлетворять пограничным условиям и быть адекватно цели.

Чем более окаты и четко сформулированы пограничные условия, тем больше вероятность того, что решение будет эффективным и отвечать требованиям. Наоборот, серьезные погрешности в определении пограничных условий почти наверняка лишают решение эффективности, каким бы блестящим оно ни казалось.

При анализе пограничных условий опытные руководители задают примерно такой вопрос: «Что минимально необходимо для решения данной проблемы?» Можно предположить, что Альфред Слоун, приступая к обязанностям руководителя компании «Дженерал моторс» в 1922 году, спросил самого себя: «Сможем ли мы удовлетворить наши потребности, устраняя автономию руководителей подразделений?» Как можно предположить, ответ на этот вопрос был явно отрицательным. Пограничные условия этой проблемы требовали стабильности и ответственности производственных руководителей. Эти качества были так же необходимы, как единство и централизованное регулирование. Таким образом, пограничные условия требовали решения структурной проблемы, а не усовершенствования внутренних межличностных отношений. Осознание этого позволило Слоуну выработать долгосрочные решения.

Вместе с тем часто бывает далеко не просто обнаружить соответствующие пограничные условия. Среди специалистов вполне могут возникнуть расхождения по :поводу их определения.

На следующее утро после прекращения подачи электроэнергии смогла выйти только одна нью-йоркская газета «Нью-Йорк таймс». Дело в том, что руководители газеты быстро среагировали на событие и поместили заказ на печатание тиража по другую сторону реки Гудзон, в город Ньюарк (штат Нью-Джерси), где электростанции не были отключены, а местная газета «Ньюарк ивнинг ньюс» имела значительные производственные мощности. Но вместо предполагаемого миллиона экземпляров читатели этой газеты получили менее 500 тыс. Рассказывают, что как только приступили к печатанию тиража, ответственный редактор и три его помощника вступили в дебаты по поводу переноса какого-то одного слова. Как утверждают, это отняло у них сорок восемь минут, что равнялось половине бюджета времени, отпущенного на печать. В свою защиту редактор привел такой аргумент, что эта нью-йоркская газета является образцом письменного английского языка в Соединенных Штатах и поэтому не может позволить себе грамматические ошибки.

Допуская, что именно так происходило на самом деле (за что я не могу ручаться), можно лишь догадываться, что думало руководство о принимаемом решении. Исходя из принципов и целей ответственного редактора, решение было верным. Его пограничные условия касались не количества экземпляров газеты, распродаваемых каждое утро, а ее грамматической безукоризненности.