Читаем Экшн-коучинг. Метод Л. Кроля полностью

А вот женщина, пережившая в юности нападение и изнасилование, ее заставили много раз пересказывать произошедшее на очных ставках с нападавшим. Она говорит языком протокола и о разногласиях с мужем, и о сексе, и о своих эмоциях. Она лексически нейтральна – ее защиты хорошо работают, но мешают чувствовать.

4. Событийный уровень

То, о чем, собственно, рассказывает клиент: рисунок его жизни, происшествия, актуальные проблемы. Как к Новому году построить бизнес-план? Уезжать или оставаться? Что делать с дочерью, которая перестала есть? Как договориться с партнером, которому пора на пенсию? Большинство клиентов стремятся управлять этим уровнем, оставаться на нем, но я стараюсь вопросами сделать его более вариативным. (Что происходило на вашей коммунальной кухне? Что вертится у вас в голове, когда вы засыпаете?)

5. Чувства

Собственные чувства и считываемые чувства клиента. Постепенно в разговоре начинаешь отличать эмоциональный фон клиента от моментальных чувств, от того, что происходит с ним сейчас, – эти вещи могут наслаиваться и давать особый рисунок. Например, человек говорит бодро, привычно определяет себя как энергичного и трудолюбивого, но я вижу в его глазах, позе некоторую усталость, вымотанность, даже тоскливость. Он привык ассоциировать себя с общим энергичным фоном, со своей «внутренней репутацией», а не с текущим состоянием, которого предпочитает не замечать, особенно если оно не очень приятное.

Часто встречаются люди с «залипающими кнопками» привычных чувств, например, обиды. Она включается недифференцированно на любой раздражитель: там, где можно было бы разозлиться, удивиться, рассмеяться – включается одна и та же обида. Частотность чувства можно проследить и по рассказу клиента о событиях.

6. Ассоциации и проекции

Кого из наших знакомых напоминает этот человек? А какую породу собак? Ассоциации дают много информации о человеке.

Вот человек лет семидесяти, у него мощные узловатые руки, которыми он иногда неловко машет, как тополь ветвями. Вообще, он немного одеревенел; когда улыбается, кажется, что слышен скрип.

Вот девушка, которая занимается социальным активизмом. Внешность кукольная, похожа на игрушечную Мадонну из рождественского вертепа. Улыбка тщательно прорисована очень темной помадой – мадонна еще и немного готическая.

Композитор, сочиняющий современную симфоническую музыку. Детский голос, богатырское сложение и чуть виноватый взгляд. Совершенно разные послания со всех экранов. Но есть общая, все покрывающая ассоциация: он похож на щенка крупной собаки, который не может найти в траве палочку. Здесь и детскость, и сила, и растерянность.

7. Наш диалог: что между нами, рвется ли связь, есть ли неловкость

Насколько клиент понимает и слышит коуча, реагирует ли на его реплики или скорее продолжает находиться в себе, ведет ли диалог или стремится обменяться монологами?

Есть клиенты, которые ведут диалог «по касательной», то прислушиваясь и становясь внимательными собеседниками, то уходя «в отрыв». Есть и такие, у которых чувства все переворачивают и переиначивают, так что все время нужно вслушиваться и угадывать – что он услышал из того, что было сказано, и как это воспринял.

На все эти экраны можно смотреть попеременно и получать ответы. Послания всегда противоречивы, но в разной степени. Именно поэтому мы и смотрим на экраны попеременно или одновременно. Не то чтобы какой-то из них «выдавал правду», а какой-то являлся только ширмой: это части правды, иногда противоречивой, иногда просто объемной.

Но если наш глаз не приучен смотреть на разные экраны, мы вытесняем противоречия, видимо только что-то одно, а на другое не обращаем внимания. Задача коуча – быть распределенным в этих уровнях и замечать на них важные сигналы.

Это не так уж трудно. Не труднее, чем идти по лесу, стараясь не заблудиться (1), разговаривать с приятелем (2), любоваться лесом (3) и время от времени находить грибы (4). Мы, люди, созданы для распределенного внимания, достаточно только тренировать его и не быть слишком негибким.

<p>Фазы экшн-коучинга</p>

СЕССИЯ С КЛИЕНТОМ в экшн-коучинге проходит несколько фаз. Часто они бывают примерно такими, как я опишу ниже. Разумеется, так получается не всегда: разные клиенты, разное знание друг о друге (например, пятая встреча подряд проходит иначе, чем первая, и иначе, чем десятая после многих лет знакомства).

Перейти на страницу:

Похожие книги

Технологии лидерства. О Богах, Героях и Руководителях
Технологии лидерства. О Богах, Героях и Руководителях

Все знания уже в нас. Куда бы ты ни пошел, ты уже там. Это так. Куда бы ты ни пошел, ты уже там. Парадокс заключается в том, что чем дальше ты уезжаешь, тем ближе ты оказываешься к себе, тем больше ты с собою сталкиваешься. И если то, что видишь, тебе не нравится, ты едешь в другую страну, чтобы понять в себе что-то другое, но находишь опять себя. И ты возвращаешься домой, к основам, и забываешься в повседневности, выныривая из собственной глубины. Но иногда тебе приходят разные мысли, они очень важные. И ты опять отправляешься в путь. Но все знания уже в нас. И куда бы ты ни пошел, ты уже там. Долгий путь домой. И бывает так, что где-то там далеко ты видишь тот самый свет в себе, который так долго искал. Это длится мгновение. Но ради этого ты и отправлялся в путь, потому что память об этом остается навсегда. И бывает так, что дома ты видишь тот же самый свет. И хочется дышать полной грудью, сомневаться и переживать, радоваться и огорчаться, злиться и успокаиваться, не понимать и осуждать, а затем осознавать и примиряться. Хочется жить! Господи! Как хочется жить!Жить и работать по-настоящему! И достигать результатов!Об этом книга…

Николай Юрьевич Рысев , Николай Юрьевич Рысёв

Маркетинг, PR / Корпоративная культура / Управление, подбор персонала / Финансы и бизнес
4 правила эффективного лидера в условиях неопределенности
4 правила эффективного лидера в условиях неопределенности

Свою новую книгу Стивен Кови, автор мирового бестселлера «Семь навыков высокоэффективных людей», написал для лидеров компаний, которые сталкиваются с жесткой необходимостью показывать конкретные результаты своей работы в условиях неопределенности. Нестабильность экономики, меняющаяся ситуация на рынке, стремительное развитие новых технологий – лидер компании не может учесть все факторы неопределенности будущего и превратить их в набор определенностей. В таких трудных ситуациях можно опереться на базовые, ключевые правила, принципы действия. Они не меняются и никогда не подведут.Стивен Кови сформулировал эти правила так: обеспечьте превосходное исполнение своих приоритетных задач; двигайтесь со скоростью доверия; достигайте большего меньшими ресурсами; уменьшайте страх. Автор утверждает: «Команды, которые придерживаются этих правил, всегда готовы к трудным временам и никогда не сходят с дистанции». В книге каждому из четырех правил посвящена отдельная глава и предложен план, который поможет применить советы автора на практике.Книга предназначена собственникам компаний, менеджерам высшего и среднего звена, а также всем, кто заинтересован в долгосрочном развитии своей фирмы.

Боб Уитман , Брек Ингланд , Стивен Кови , Стивен Р Кови

Деловая литература / Управление, подбор персонала / Финансы и бизнес
Наемные работники: подчинить и приручить
Наемные работники: подчинить и приручить

Сергей Занин — предприниматель, бизнес-тренер и консультант с многолетним опытом. Руководитель Пражской школы бизнеса, автор популярных книг «Бизнес-притчи», «Как преодолеть лень, или Как научиться делать то, что нужно делать», «Деньги. Как заработать и не потерять».Благодаря его книгам и тренингам тысячи людей разобрались в собственных амбициях, целях и трудностях, превратили размытые желания «сделать карьеру», «стать успешным», «обеспечить семью», «реализовать себя» в ясную программу последовательных действий.В новой книге С. Занина вы найдете ответы на вопросы:Почему благие намерения хозяев вызывают сопротивление персонала?Как сократить срок окупаемости работников?Почему кнут эффективнее пряника?Как платить словами вместо денег?Есть ли смысл в программах «командостроительства»?Чем заняты работники, когда их не видит хозяин?Как работники используют слабости хозяина?Почему владелец бизнеса всегда умнее своих работников?К какому типу хозяина или работника вы относитесь?Суждения, высказанные в книге, могут вызвать как полное одобрение, так и неприязнь к автору. Это зависит от того, кем сегодня является читатель — наемным сотрудником или владельцем бизнеса.Сайт Сергея Занина — www.zanin.ru

Сергей Геннадьевич Занин , Сергей Занин

Деловая литература / Карьера, кадры / Маркетинг, PR / Управление, подбор персонала / Финансы и бизнес