Эксперт № 03 (2014)

«Мы раньше смотрели, как уменьшить прямые затраты и выдать продукт. И вдруг я увидел, что клиент-то платит нам за всю компанию, а не только за подразделение, изготовившее двигатель или редуктор. Он покупает не просто детали, а все сопровождение — подготовку документации, обучение нашего персонала и так далее», — поясняет Ричи. Иными словами, клиент покупает время, а это мощный генератор накладных расходов, намного мощнее, чем принято думать. Просто искать эти «залежи» надо не только в цехе, как мы все привыкли, а в офисе, на складе, в R&D.

«Совсем недавно мы работали с одним очень динамичным предприятием в Челябинске, — подтверждает Александр Лузин. — И вот когда владелец и топ-менеджеры сами посчитали, оказалось, что 70 процентов во всем цикле производства у них занимает офисное время, а производственное — процентов 10». По данным самого Сури, непроизводительное, или «белое», время достигает обычно 95–99% всего цикла выполнения заказа. Эту статистику подтверждает и опыт Ричи, внедрившего QRM на том несчастном предприятии корпорации Textron: в результате временной цикл сократился с 78 недель до одной, а некоторые заявки стали закрываться уже на следующий день.

Чтобы можно было оценить масштаб ожидаемой экономии на времени, Сури вывел формулу. Она показывает, что при сокращении временного цикла, например, на 60% общие затраты снижаются на 14%, при 80% — на 24%, а при 90% — на 32%. Но это, судя по всему, теоретический минимум. В жизни динамика нарастания эффективности бывает и выше. Так, Сури специально обследовал группу компаний, снизивших затраты на 25%: оказалось, что у половины из них этому предшествовало сокращение временного цикла на 80%. Ричи свидетельствует, что на одном из предприятий, где он директорствовал, уже через год после начала внедрения QRM прибыльность по некоторым позициям увеличилась втрое при росте выручки на 15%.

Билл Ричи: « И вдруг я увидел, что клиент-то платит нам за всю компанию, а не только за подразделение, изготовившее двигатель или редуктор»

Фото: Мария Плешкова

Возможность сокращать затраты, управляя временем, — это, безусловно, хорошая новость для руководителей. Плохая новость заключается в том, что связка время — деньги работает в одну сторону, а в обратную — нет. Именно поэтому традиционное «затратное» мышление является главным тормозом при внедрении новой системы. Оно, по наблюдениям Сури, в 70% случаев подсказывает решения, которые не сокращают, а, наоборот, удлиняют временной цикл.

Классический случай — загрузка оборудования. С одной стороны, сокращение временного цикла обычно ведет к более интенсивному его использованию. «Мы больше производим на том же оборудовании с теми же ресурсами, потому что мы делаем это быстрее», — говорит Ричи. С другой стороны, когда исходя из обычных бухгалтерских расчетов ориентируются на максимальную загрузку оборудования, производственные сроки, наоборот, растут. Александр Лузин называет это эффектом дорожной пробки. «В Бельгии на одной платной автостраде часто образовывались пробки, — рассказывает он. — Эксперты вычислили, что максимальная пропускная способность обеспечивается при загрузке автострады на 80 процентов от расчетной, “оптимальной”. Дальнейший рост загрузки приводил к снижению скорости движения транспорта, что в свою очередь быстро уменьшало пропускную способность магистрали. Тогда на пунктах въезда на автостраду поставили регуляторы, ограничивающие выезд на дорогу автотранспорта при загрузке выше 80 процентов. В результате не только исчезли пробки, но и значительно выросла пропускная способность автотрассы, причем без каких-либо затрат на ее расширение. Эта закономерность полностью справедлива и для производственных компаний». Собственно, поэтому QRM предписывает оставлять 15–25 процентов мощностей свободными.

То есть так называемый затратный подход противоположен временнÓму как статичный — динамичному и фрагментарный — системному. Сури в связи с этим покушается еще на одну священную корову управленцев. Речь идет о боязни увеличивать «серое время», то есть время производства в цеху, поскольку это ведет к росту фонда оплаты труда. В действительности такие дополнительные затраты с лихвой окупаются за счет сокращения временного цикла и общего снижения издержек.

Такую же логику описывает Станислав Ляпунов: «Предприятие выпускает деталь, а гальваническую обработку выполняет другая компания. Стали искать варианты, как ускорить процесс, — и логистику смотрели, и другую компанию. Вдруг инженер предлагает: давайте вообще уберем эту операцию, а сделаем деталь из нержавеющей стали. Мгновенная реакция экономиста — это невозможно, так как в восемь раз увеличится стоимость. И в старой парадигме на этом дискуссия заканчивается, предложение отбрасывается. А если посчитать, сколько тратили, когда деталь туда-сюда возили, на складе держали, и системный эффект от сокращения временного цикла, то предложение инженера, скорее всего, окажется приемлемым по затратам».

С любовью к отклонениям