Эксперт № 50 (2013)

Большая часть рынка холдинга защищена: 60% его выручки составляет оборонзаказ, а военные не покупают зарубежные комплектующие. Однако и здесь спокойная жизнь заканчивается. Причины — рост требований Министерства обороны к тактико-техническим характеристикам и ценовое давление. Головные производители действуют на зарубежных рынках в конкурентной среде, и в силу завышенных цен уже был проигран американцам ряд крупных контрактов. Минобороны тоже закручивает гайки: в 2011 году оно подписало с производителями длинные контракты, до 2020 года, где зафиксирован коэффициент повышения цен на каждый год в районе 3%. Стоимость комплектующих в конечном изделии для авиации составляет 70%, поэтому головные производители всерьез принялись за поставщиков. «Монопольное положение производителей на рынке боевой техники в России — уже миф. И этот миф начал разрушаться в том числе во время моей работы в “Вертолетах России”. Мы заменяли поставщиков, которые могли ежегодно поднимать цены на 20–30 процентов на неизменные изделия, на альтернативных. В авиации этот процесс занимает в среднем три-четыре года. Но без этого нельзя», — рассказывает Александр Литвинов, руководитель центра перспективных проектов холдинга «Авиационное оборудование». Александр знает, о чем говорит: раньше он руководил центром закупок «Вертолетов России» и занимался работой с поставщиками. Сейчас он сам стал на место своих бывших жертв.

Новое руководство холдинга оценило рынок, попробовало поучаствовать в тендерах на поставки для SSJ и МС-21. Конкурировать пришлось с зарубежными поставщиками — SSJ на 80% собран из иностранных комплектующих. Результат для холдинга оказался печальным. Это убедило руководство, что единственный шанс на выживание — стать конкурентоспособными на международном уровне.

Будни модернизации

Прежде всего решили сфокусироваться на авиации, ведь за постсоветские годы многие предприятия холдинга для загрузки мощностей ушли в производство продукции, весьма далекой от основного профиля.

Следующим шагом стала оптимизация производства: изменение производственной модели и выделение компетенций общего машиностроения. Эта реорганизация трудна, ведь необходимо изменить привычные модели работы и идеологию построения производства. С советских времен каждое предприятие имело у себя все виды обработки, это давало большую гибкость, но рождало не меньшую неэффективность. Для повышения эффективности приходится ограничивать гибкость. Сейчас в холдинге разделяют все циклы производства на технологические этапы, определяют их входы и выходы и группируют по центрам компетенций. План реорганизации рассчитывают закончить в январе-феврале 2014 года, а к лету запустить пилотные проекты.

В Самаре уже создан инжиниринговый центр, который будет заниматься координацией деятельности продуктовых и производственных центров, а также технологической подготовкой производств. Там же расположится центр механической обработки. В Уфе создается единый центр компетенций по литью, которое сейчас делается на 14 предприятиях (всего их в холдинге 30), при этом у каждого загрузка 30% в одну смену. «Я с удовольствием отдал бы некоторые вспомогательные производства на аутсорсинг. Но, к сожалению, наши объемы производства в штуках малы, а изделия технически сложные и требуют серьезных инвестиций в подготовку производства, что неинтересно потенциальным поставщикам. Поэтому приходится развивать эти компетенции внутри холдинга», — рассказывает Максим Кузюк. Есть проблемы и с материалами: большинство производителей сталей отказалось от производства авиационных марок, заказы в пару тонн их не интересуют.

Максим Кузюк способен сохранять улыбку даже во главе «Авиационного оборудования»

Фото: Олег Сердечников

Оптимизацией производства занимается дирекция технического развития, отвечающая как за себестоимость собственного производства, так и за цену закупок, поскольку ключевое решение по комплектующим — эффективнее производить самим или заказать на стороне. Уже выбрана единая ИТ-система для управления производством всего холдинга, в ближайшее время начнется ее внедрение. Это позволит отслеживать историю производства каждого изделия и детально считать себестоимость.

Главная задача — закрепиться на рынке, а для этого нужно попасть на создаваемые сейчас борта, которые будут производиться еще десятки лет. Для реализации этой задачи в холдинге был создан центр перспективных проектов, который централизовал продажи и управление разработками, неразрывно связанные в силу специфики сложных мелкосерийных изделий.