Эксперт № 09 (2014)

Прежде всего закупки в электронной форме за счет большей доступности информации и более высокой степени регламентации закупочных процедур позволяют в значительной мере устранить барьеры (территориальные, информационные и др.), препятствующие конкуренции между поставщиками. Как следствие, заказчик получает более достоверную информацию о ценовом предложении на том или ином рынке, а значит, возможность покупать дешевле без ущерба качеству товаров, работ и услуг.

В среднем, по данным ЭТП, электронные закупки позволяют снизить затраты компании на материально-техническое обеспечение на 15–20% по сравнению с конкурентными закупками, проводимыми в «бумажной» форме. Опрошенные компании полностью подтверждают эту оценку. «Если говорить о снижении цен на одну и ту же номенклатуру сейчас, при проведении торгов на ЭТП, и раньше, в “бумажную” эпоху, то эффект есть однозначно. В некоторых случаях мы видим снижение цен на 40 процентов, поскольку раньше по определенным позициям мы сотрудничали с одним или двумя поставщиками и их конкуренция была формальной. Когда их стало десять, все сильно изменилось», — отмечает директор департамента методологии и организации закупок ГК «Росатом» Роман Зимонас . «Эффект налицо. По некоторым позициям снижение достигает 25–30 процентов. При этом у нас за год поменялось около 30 процентов поставщиков», — согласен с ним Александр Зверев , начальник управления по организации тендеров компании «Глобалстрой Инжиниринг».

Другой важный стимул — проведение закупок на ЭТП затрудняет коррупционные действия сотрудников заказчика, особенно если речь идет о менеджерах среднего и низшего звена. «Одна из задач ЭТП — привлечь поставщиков и организовать их взаимодействие с заказчиками только в рамках закупочной процедуры. Некоторых поставщиков мы даже в лицо не знаем: никогда их не видели, никогда с ними не разговаривали. Оценка идет исключительно по представленным документам», — говорит Роман Зимонас.

Еще один существенный фактор — повышение эффективности контроля над закупочной деятельностью компании. «Группа “Русгидро” имеет разветвленную сеть удаленных друг от друга филиалов и дочерних структур, являющихся отдельными юридическими лицами, в том числе находящихся в разных часовых поясах. Для нас важно, что функционал ЭТП позволяет материнской компании обеспечивать мониторинг и контроль закупок, проводимых в группе, в режиме онлайн круглосуточно семь дней в неделю», — рассказывает директор департамента закупочной деятельности «Русгидро» Олег Белов .

Наконец, ряд опрошенных холдингов используют электронные торговые площадки для централизации и контроля закупок своих дочерних обществ.

Не все созрели

Преимущества закупок в электронной форме настолько очевидны и ощутимы, что вполне закономерно возникает вопрос: почему же на них не переходят оставшиеся 40% компаний — лидеров российского бизнеса?

Дело в том, что далеко не все закупки имеет смысл проводить на ЭТП. Скажем, это неэффективно, когда речь идет о «рынках поставщиков» — например, о закупках комплектующих, которые производят всего два-три предприятия, загруженные заказами на год вперед.

Однако главный сдерживающий фактор следует искать в деятельности самих компаний-закупщиков. Закупки, проведение которых на электронной площадке может принести желаемый эффект, обязаны обладать двумя ключевыми характеристиками. Во-первых, это должны быть закупки, где за право заключить контракт с заказчиком конкурируют несколько потенциальных поставщиков. Иными словами, это должны быть конкурентные закупки. Во-вторых, выбор поставщика должен проводиться по заранее оговоренным в закупочной документации критериям и в рамках жестко определенной процедуры. То есть это должны быть регламентированные закупки.

«Компании, внедряющей конкурентные способы закупок и выходящей на электронные торговые площадки, следует быть готовой к реорганизации своей системы управления закупками и, возможно, к кадровым изменениям в соответствующих подразделениях, — считает Александр Зверев. — Я думаю, на ЭТП выходят те компании, для которых плюсы, появляющиеся в результате изменения закупочной политики, перевешивают эти минусы. Внедрение конкурентных закупок в электронной форме было очень непростым шагом для акционеров и руководителей нашей компании».

Зачастую такая реорганизация наталкивалась на серьезное сопротивление внутри компании. И причиной этого чаще всего была не злая воля или лень конкретных менеджеров: представители сметообразующих подразделений и специалисты по материально-техническому обеспечению просто боялись ломать сложившиеся цепочки снабжения и проводить закупки на конкурентном рынке, где «одни мошенники и однодневки».