Эксперт № 35 (2013)

Говоря о бизнес-модели и конкурентных преимуществах, Андрей Семериков сравнивает мобильную связь и фиксированную, приводя в пример воду. Фиксированная связь — это вода из-под крана. А мобильный бизнес — это все виды жидкостей начиная с воды и заканчивая ликерами и коньяками, упакованными в тару. Наверняка есть люди, которые моют голову бутилированной водой, и есть люди, которые пьют воду из-под крана. Но это очень небольшое количество исключений, а как правило эти продукты используются совершенно для разных целей. «И вот это фундаментальные причины низкой конкурентности мобильных операторов. Они все очень качественные. Больше того, если говорить о компетенции, о профессиональном уровне, то наш российский мобильный бизнес, все три крупные компании и “Теле-2”, — очень качественный с маркетинговой, с рыночной, с производственной точки зрения. Эти компании точно лучше, чем Vodafone и Orange, я говорю ответственно, знаю это. Я это пробовал, измерял, видел своими глазами. Но когда они пытаются заниматься фиксированным бизнесом, у них, естественно, начинается разбалансировка, потому что это другие бизнес-процессы, другая услуга», — утверждает Андрей Семериков. По его словам, бизнес мобильных операторов идет в корпоративном центре, там креатив, там очень много инновационности, а фиксированный бизнес — это такие коммунальные услуги. Ведь фиксированная связь — это не только «городские» стационарные телефоны; это и интернет, и кабельное телевидение, и где пользоваться всеми этими удобствами, как не дома? «В настоящее время услуги мобильного беспроводного доступа, особенно в сетях 3G и 4G, конкурируют с услугами проводного широкополосного доступа в интернет только на малонаселенной территории регионов и пригородов, где есть 3.5G/4G и где стоимость услуг ШПД (особенно стоимость подключения) сравнительно высокая», — говорит генеральный директор компании «Современные телекоммуникации» Владимир Демчишин и добавляет, что в городах же пока серьезной альтернативы ШПД (с безлимитными тарифами и более высокой средней скоростью доступа) на массовом рынке вообще нет, поскольку услуга мобильного ШПД или общественного Wi-Fi является для абонентов дополнением и, как правило, используется вне дома.

Поэтому и спрос на фиксированную связь и интернет был и остается довольно высоким (даже сами основатели «ЭР-Телекома» не сразу оценили его в полной мере, о чем ниже), а с предложением были определенные проблемы: у крупнейшего игрока, «Ростелекома», инфраструктура была предыдущего поколения, а остальной рынок был в руках мелких местных операторов. Вложения в современные оптоволоконные сети были им не по карману — ведь окупаются они от трех с половиной до семи лет. В Москве работало несколько операторов с новой инфраструктурой — «Акадо», «Корбина-телеком». На их бизнес-модель в «ЭР-Телекоме» и стали ориентироваться. Чтобы захватить регионы в такой ситуации, «ЭР-Телекому» недоставало одного — денег.

Промышленник на связи

К 2006 году «ЭР-Телеком» был уже динамично развивающимся холдингом. Он рос со скоростью 300–350% в год, штат насчитывал 500–600 человек, которые обслуживали порядка 100 тыс. абонентов в пяти городах страны. Блокпакет акций компании (25%) находился в руках менеджмента. Второй по значимости пакет был у ПФПГ (12%). Остальные бумаги были распылены между несколькими инвесторами.

«В начале 2006 года на одной из встреч в компании подводили итоги работы за 2005 год, — вспоминает Андрей Семериков. — Вместе с Андреем Кузяевым рассуждали о возможностях “ЭР-Телекома”. Мы росли кратно, у нас все очень хорошо получалось, и из-за этого у нас была просто безграничная уверенность в собственных силах». Андрей Кузяев спросил на том совещании:

— Вы такие молодцы, так у вас все отлично получается, работаете в пяти городах. А если мы еще пару-тройку городов запустим? Потянете?

— Да легко!

— А десять городов?

— Можем и десять.

— А пятнадцать?

— Слушай, вопрос несерьезный. Ты скажи, сколько у тебя денег есть?

На следующий день Кузяев позвонил и сказал: «Сто миллионов долларов. Делайте». И это была первая серьезная инвестиция в компанию «ЭР-Телеком», заканчивающая финансирование раннего роста (венчура) и означающая переход компании в состояние экспансии.

За двое суток команда составила бизнес-план захвата пятнадцати городов, и уже через пару недель ПФПГ как серьезный стратегический инвестор «под лупой» рассматривала бизнес-план.

Стратегия, учитывающая, что населению нужны фиксированная связь, быстрый интернет и кабельное телевидение, привела «ЭР-Телеком» к успеху

Фото: Виктор Зажигин

Никто из команды «ЭР-Телекома» никогда не был ни в Кирове, ни в Ижевске, не исследовал ни архитектуру, ни топологию городов, не знал, сколько надо оптоволокна, какой там жилой фонд, какой трафик, сколько там домов, какие переходы между улицами. Решение было принято буквально вслепую.