Эмоциональная смелость

Я собрал группу в круг и сообщил, что нам придется разбить лагерь самостоятельно, прямо здесь, в снегу, и мы найдем две другие группы завтра с утра.

«Значит, мы сбились с маршрута?» — уточнил кто-то.

Я чувствовал себя никчемным дилетантом. Совсем не так я представлял себя в роли руководителя. У лидера должны быть ответы на все вопросы. Он уверен в себе и держит ситуацию под контролем. В любой момент он знает, где он и куда направляется.

Но знаете, какой вывод я сделал из последующего многолетнего опыта управленческой практики? Работа руководителя — это, помимо прочего, еще и большое эмоциональное приключение.

Если вы хотите быть эффективным лидером, придется освоиться с ощущением — до потных ладоней, учащенного сердцебиения и выброса адреналина, — когда вы ведете за собой остальных, но понятия не имеете, куда направляетесь. Это одна из составляющих эмоциональной палитры руководителя.

Одна из главных характеристик сильного лидера — способность справляться с неопределенностью, готовность идти вперед, преодолевая стыд, замешательство, тревогу и страх. Ведь эти эмоции лидер испытывает не реже, чем смелость, настойчивость и веру. Именно из-за постоянного присутствия этих эмоций ему и нужны смелость, настойчивость и вера.

Чтобы вести за собой других, требуется невероятная уверенность. Нет, не в том, что вы всё знаете: это скорее высокомерие. Необходима уверенность двигаться дальше, даже не зная всех ответов. Готовность чувствовать себя беспомощным и при этом не сдаваться. Вера в то, что вы со своей командой справитесь со всеми трудностями, а если надо, соберетесь и начнете всё сначала. Вы должны быть смелым.

И уж точно не стоит притворяться, что у вас всё под контролем. Это разрушает доверие, заставляет вас испытывать еще больший стыд и лишает окружающих возможности участвовать в ситуации, чему-то научиться и помочь.

«Да, мы сбились с маршрута, — признался я. — И, честно говоря, мне не по себе. Но все будет хорошо. Мы встретимся с двумя другими группами завтра утром. Давайте воспользуемся ситуацией и научимся разбивать лагерь на снегу».

Хотел бы я сказать, что после разговора я сразу успокоился. Увы, это не так. Мне было очень тревожно, пока на следующий день мы не нашли другие группы и я не выяснил, что пошло не так.

Но от того, что я честно все рассказал, мне действительно стало легче. Этот экстремальный опыт удивительным образом сплотил группу. Каждый поверил, что, хотя мы можем сбиться с пути, мы точно так же его найдем.

Принятие неопределенности и уязвимости, которая ее сопровождает, — важный шаг на пути к развитию эмоциональной смелости. Есть еще одно чувство, с которым приходится иметь дело руководителям. Это боль. Готовность терпеть ее требует смелости и дает неограниченную свободу быть собой и делать то, что вы считаете самым важным.

Глава 41

Будьте готовы к неприятным эмоциям

Почему руководителю бывает больно

Я находился на борту самолета, летящего в Нью-Йорк из Калифорнии, где провел неделю на интенсиве Энн Брэдни по развитию лидерских качеств, о котором уже несколько раз упоминал ранее.

Через проход от меня сидела женщина с двумя дочками, одной на вид было лет пять, а второй — семь. Мама помогала младшей решить математическую задачу, и я невольно начал наблюдать за этой сценой. Через какое-то время мне стало трудно дышать от переполнявших меня эмоций. Женщина все сильнее сердилась, что дочка никак не может найти ответ: «Что тут сложного? Чему вас только учат? Все потому, что ты только и делаешь, что пялишься в телевизор!»

На глазах у девочки выступили слезы, но это только распалило гнев матери. Она продолжала в еще большем раздражении: «Если леденец стоит $1, а напиток — $1,25, то сколько нужно заплатить за всё вместе? Ну? Сколько?» Девочка отвернулась и, уже не сдерживаясь, разрыдалась.

В этот момент у меня подступил ком к горлу.

Я плакал, потому что мне было жалко и девочку, и ее мать. Я не знаю, сколько боли пришлось вынести этой женщине за всю жизнь и почему у нее столько агрессии. Но я точно знаю: причина не в том, что ее дочка не справилась с математической задачей. И я бы не удивился, если бы узнал, что в детстве к ней относились так же, как она сейчас к своему ребенку.

Я плакал, потому что мне было жалко мою маму, себя и своих детей. В детстве мне частенько доводилось испытывать те чувства, которые терзали сейчас мою маленькую соседку по салону. А став взрослым, я злюсь на своих детей, когда они чего-то не знают.

Дело вот в чем: когда мы избегаем негативных эмоций, которые не можем не испытывать (мы же живые люди), мы словно «консервируем» их и действуем против наших интересов (и интересов других) в отношениях с коллегами, подчиненными и даже близкими.

Я убедился, что единственный способ разорвать цепь страданий, боли и неэффективности — дать волю чувствам, которых мы избегаем, а порой даже не знаем, что испытываем их. Именно этим мы и занимаемся в этой книге.