Эмоциональный интеллект. Общение с трудными людьми

Правда, тут скрывается опасность, предупреждает Макки: «Возможно, агрессор уже ввел в заблуждение ваше общее руководство, и оно не замечает ничего плохого в его поведении или всеми силами старается уклониться от конфликта и закрывает на ситуацию глаза».

Защищайтесь!

«Работая в команде или в паре, убедитесь, что вы соблюдаете все обязательства и сроки, — говорит Су. — Дублируйте важные письма другим сотрудникам. Не позволяйте агрессору говорить от вашего имени или представлять вас на совещаниях. После собрания записывайте все договоренности и план действий».

Макки советует вести своеобразный дневник: «Фиксируйте конкретное поведение, чтобы при необходимости у вас под рукой были доказательства — с фактами не поспоришь». Она также рекомендует по возможности не работать с агрессором вместе и «свести общение к минимуму. Если вы все же обязаны с ним работать, сделайте это в формате группы», где агрессор будет проявлять более позитивное поведение. Возможно, вам не удастся отучить его от пассивно-агрессивных привычек, но вы можете контролировать свою реакцию на него.

Запомните основные принципы

Что нужно делать:

• Поймите, почему люди так ведут себя: скорее всего, их потребности не удовлетворяются.

• Постарайтесь услышать, что хочет сказать собеседник, и не отвлекайтесь на форму выражения, даже если она совершенно сбивает с толку.

• Подумайте, не спровоцировали ли вы проблему сами.

Чего не нужно делать:

• Терять самообладание. Решайте проблему спокойно, говорите по существу.

• Обличать человека в пассивно-агрессивном поведении — он только еще больше разозлится.

• Надеяться, что вы можете изменить поведение агрессора.

Кейс № 1: добейтесь публичной подотчетности агрессора

Одна из коллег Митча Дэвиса, психолога-консультанта в старшей школе, очень усложняла ему жизнь (имена и детали обоих кейсов изменены). «На собрании Сара соглашалась с планом действий, но потом отказывалась его выполнять и тормозила всю работу», — объясняет он. Его коллега оправдывалась: «Разве мы так договаривались?» Или: «Я не думала, что это окончательный план». Митч пробовал обсудить с ней ситуацию, но Сара всегда находила отговорки в виде занятости.

Когда Митч рассказал Джиму, своему и Сариному начальнику, что конкретный проект не выполнен из-за странного поведения Сары, Джим согласился: он тоже заметил эти тенденции. Вместе они разработали план жесткой подотчетности Сары. «Мы договорились, что он попросит кого-нибудь из команды записывать все, что происходит на совещании: кому что поручается и в какие сроки», — вспоминает Митч. Он сам и стал первым добровольцем.

Подход сработал. Когда Митч разослал всем сотрудникам список задач, Сара уже не могла отвертеться. Она несла ответственность перед всеми участниками собрания. А Митч не возражал против дополнительной работы: «Лучше немного потрудиться, чем тратить время на то, чтобы злиться и выполнять чужую работу. Кстати, продуктивность сотрудников нашего отдела выросла. Надо было давно так поступить».

Кейс № 2: обратитесь за помощью как можно быстрее

Эмили Салливан, консультант по цифровому маркетингу в небольшом агентстве, недавно возглавила команду из восьми человек. Один из ее новых подчиненных, Уилл, проработал в компании всего три месяца. Он явно не был в восторге от нового босса. Однако он был блестящим работником, высококомпетентным, вспоминает Эмили, и, поскольку они вполне гармонично работали как коллеги, она с удовольствием взяла его в свою команду.

К сожалению, Уилл оказался сложным подчиненным. Он не общался с начальницей без крайней необходимости, не участвовал в тренингах, которые она предлагала, критиковал все ее инициативы. «Он использовал любую возможность, чтобы показать, как мало он ценит мое мнение», — объясняет она.

Удивленная и растерянная, Эмили решила действовать, как обычно: прямо и открыто. В офисе она спросила Уилла, в чем дело. Он ответил, что все в порядке, но его поведение не изменилось. Она пригласила его на кофе и спросила, не оскорбила ли она его случайно, или, возможно, он хотел бы изменить формат их общения? Он признал «столкновение личностей», но на этом свернул разговор и в офисе продолжил ее игнорировать. От других сотрудников она слышала, что он даже называл ее ленивой и бестолковой.

«Мне совершенно не хотелось идти с этой проблемой к начальству и вредить карьере Уилла», — говорит она. В конце концов, он был ценным членом команды, и она им дорожила. Как оказалось со временем, ей лучше было бы сразу обратиться к руководству. Когда она все-таки сделала это, начальник отметил, что невозможность эффективно управлять командой объясняется ее личной некомпетентностью.

Через год и Эмили, и Уилл уволились из агентства, но ни один не был тому рад. Эмили говорит, что, если бы она могла все повторить, она бы поговорила со своим начальником раньше, подробно записывала бы примеры токсичного поведения Уилла и, если бы не увидела значительных изменений к лучшему, уволила бы его без колебаний.