Эмоциональный интеллект в бизнесе

В обзоре главного бюджетно-контрольного управления США сообщается, что половина из 1000 крупнейших американских промышленных компаний, список которых ежегодно публикуется журналом Fortune, активно использует рабочие группы с самоуправлением и в ближайшем будущем намерена расширить их влияние. Преимущества проявляются непосредственно на персональном уровне: люди понимают, что сотрудничество и ощутимая независимость, которую обеспечивает работа в группе с самоуправлением, приносят большую радость и позволяют полнее проявить свои способности. Когда команды работают хорошо, уменьшается число прогулов, текучесть и перестановка кадров при явной тенденции к росту продуктивности.

Но самым главным достоинством команд для бизнеса, пожалуй, является их чисто экономический потенциал. Мы знаем, что отдельные талантливые исполнители могут своей работой способствовать невероятному росту финансовой ценности компании – то же самое по силам и командам. К примеру, на заводе по производству полиэфирного волокна самые эффективные рабочие группы достигли поразительного преимущества в производительности перед обычными группами, выполнявшими точно такую же работу. Каждая из десяти лучших рабочих групп ежегодно производила на 30 процентов больше волокна… а в сумме это давало примерно на семь миллионов фунтов больше плановых показателей. При рыночной цене 1,40 доллара за фунт экономически выгодная добавленная стоимость составляет 9,8 миллиона долларов!

Аналитик Лайл Спенсер-младший сообщил мне: «Чем лучше работают группы, тем сильнее повышается доходность компании. Вы только взгляните, какая у них экономически выгодная добавленная стоимость: это же несоизмеримо ни с одним фондом заработной платы членов таких команд. Подобные факты полностью изобличают несостоятельность людей, которые ни во что не ставят эти компетенции или отвергают методы вроде объединения людей в группы как “ненужные сантименты”… ведь налицо же реальная выгода».

По мнению Спенсера, высокоэффективные команды на управленческом уровне приносят еще большую пользу. «На руководящих уровнях и мыслят масштабнее, как-никак там люди прогнозируют лет на пять-десять вперед, так что для компании в целом экономические преимущества результативной управленческой команды могут обернуться огромной прибылью».

Подобные группы играют особенно важную роль в условиях корпоративных переворотов. В компании American Telephone and Telegraph я побывал в 1996 году, вскоре после того, как она объявила о своем намерении разделиться на три отдельные компании и уволить сорок тысяч работников. В разговоре со мной исполнительный директор отделения, ныне ставшего частью Lucent Technologies, отметил: «Далеко не везде ощущалось бедственное положение. Во многих технических отделах, где люди работают сплоченными группами и видят огромный смысл в том, что делают сообща, они довольно-таки спокойно переносили неприятное состояние брожения».

И добавил: «Там, где есть сильная команда, в которой принято самоуправление, с ясным пониманием своей миссии, высокими критериями в отношении качества собственной продукции и четким представлением, как выполнять свою работу, вы не увидите проявлений страхов и неуверенности, чего не скажешь о других отделах организации. Члены команд доверяют своим товарищам по работе и полагаются на них, а не только на организацию или ее руководителей».

Командное стремление к достижению цели

Один мой приятель, руководящий группой разработчиков программного обеспечения в Кремниевой долине, поведал мне: «С помощью одного телефонного звонка любой член моей команды мог бы получить работу где угодно в городе, да еще зарабатывать при этом в год на двадцать тысяч долларов больше. Но они никуда не звонят».

Почему?

«Я забочусь о том, чтобы им было интересно».

Умение добиться от каждого члена команды любви к тому, что они делают вместе, лежит в основе создания группы и руководства ею. Исследование самоуправляемых рабочих групп, демонстрирующих максимальную эффективность, показывает, что люди, от которых в целом зависит эффективное достижение нужных результатов, предпочитают работать именно в командах. Этот взгляд на вещи сквозь призму «командного достижения» представляет собой комбинацию разделяемого соревновательного побуждения, крепких социальных связей и уверенности в способностях друг друга. Данные элементы в их совокупности создают то, что Спенсер называет «крепкими, сосредоточенными, дружелюбными, уверенными в себе, интересными командами».

Люди в таких командах склонны разделять общую модель мотивации. Они любят соревноваться и бывают справедливыми при распределении ролей между членами команды согласно их талантам. У них сильна потребность в аффилиации – им нравятся люди сами по себе, – которая делает их более гармоничными, умеющими достойно улаживать конфликты и предлагать взаимную поддержку. И вместо того чтобы добиваться власти исключительно в корыстных целях, они держат в своих руках власть в интересах группы, поскольку разделяют приверженность групповой цели.