Эмоциональный интеллект в бизнесе

Спустя три года провели сравнение двух типов команд – с обученными и с необученными руководителями. И оказалось, что в командах первого типа был намного выше моральный дух и остро осознавалось понятие чести мундира. Но самое главное – в них на 30 процентов сократилось время разработки продукта, благодаря чему вдвое увеличился тот ценный период, в течение которого компания владела исключительным правом выпуска и продажи данного медикамента.

Лидеры во многом напоминают родителей. Они так же должны быть уверены, что их действия воспринимаются всеми членами команды как справедливые. Хороший лидер, подобно родителю, будет приглядывать за членами своей команды, чтобы в нужный момент защитить их перед лицом всей организации, если, к примеру, их репутация подвергнется нападкам, или оказать при необходимости практическую поддержку, обеспечивая средствами, людьми и временем.

Лучшие лидеры команд умеют заставить всех и каждого поверить в рациональность их миссии, целей и насущных задач. Способность ясно формулировать захватывающую идею, которая служит направляющей силой для группы, возможно, оказывается тем единственным, самым важным вкладом хорошего лидера. Харизматичный лидер способен удерживать команду на верном пути, когда все кругом рушится.

Помимо создания основного эмоционального настроя команды, лидер обеспечивает координацию, в которой заключается главный секрет взаимодействия и согласия. Когда людей собирают в группу без лидера и велят работать сообща над решением какой-то сложной задачи, более эффективными оказываются команды, спонтанно формирующие структуру, в которой один человек согласовывает их действия так, чтобы им удалось решить эту задачу как можно более результативно. Группы, которые трудятся в «безлидерном» режиме, когда все волей-неволей общаются друг с другом, бывают менее продуктивными.

Но сильный лидер команды не выступает в роли «мозга» ни для группы, ни для каких-то независимых специалистов, принимающих решения, ни для тех, кто добивается согласия. Если лидер команды высказывает собственное мнение в самом начале процесса обсуждения, группа генерирует меньше идей и поэтому принимает менее удачные решения. Но если лидер сдерживается, просто содействуя ходу обсуждения, не навязывая своих взглядов и не выражая их до конца совещания, принимается оптимальное решение.

В этом смысле лидеры групп руководят лучше всего тогда, когда выходят на передний план последними. И такой подход оправдан в первую очередь в отношении самоуправляемых рабочих групп, когда контролеры групп не являются их членами и группы могут работать, никому не подчиняясь, в автономном режиме.

Во время изучения работы групп с самоуправлением, обслуживающих клиентов большой американской телефонной компании, была замечена одна характерная особенность: группы начинали «спотыкаться», когда супервайзеры вносили предложения или подавали «ободряющий» совет. По-видимому, этот совет воспринимался группами двояко: либо как деморализующее сообщение о том, что они плохо справляются со своей работой и потому нуждаются в дополнительной помощи, либо как вмешательство в дела отлично работающей команды.

В группах по обслуживанию клиентов, осуществлявших самоуправление, но руководимых непосредственно супервайзером, динамика была совершенно иной. В этих более традиционных командах обратная связь, исходящая от супервайзеров, оказывала на их работу положительное влияние. Такая разница в реакциях на контроль со стороны супервайзеров, по-видимому, определяется преимущественным правом команды. Если у нее есть мандат на самоуправление, супервайзер, даже действующий из лучших побуждений, может подорвать работу команды. Поэтому когда речь идет о самоуправляемых командах, лучшее руководство ими, похоже, сводится к минимальному вмешательству или полному его отсутствию.

Рабочая группа и политика организации

«Они окопались в этих отдельных бункерах полномочий и творческих способностей, но никто даже не переговаривается через границы, – рассказывал мне консультант, которого пригласили в одну из крупнейших в Америке фирм по производству пищевых продуктов. – Люди, имеющие дело с одним брендом, не желают сотрудничать с людьми, которые занимаются другим, не говоря уже о попытках сообща внедрить новые продукты или методы маркетинга. Но чтобы оставаться конкурентоспособными, им приходится создавать рабочие группы, которые нарушают установленные границы».

Масса различных организаций уже осознала, что для достижения успеха компании – как единому целому – необходимо распределить таланты по командам, нарушающим традиционные границы. Это можно увидеть на примере работы специальных проектных рабочих групп и групп планирования, которые занимаются совершенствованием технологических процессов, разработкой изделий, поиском и устранением неисправностей. Все такие команды объединяются вокруг помещенной в фокус внимания задачи, а их члены приходят из отдельных, не связанных друг с другом структур организации.