Эмоциональный интеллект в бизнесе

Вследствие того, что интеллектуальное научение коренным образом отличается от изменения поведения, модели обучения для каждого из них принципиально разнятся. Классной комнатой для развития интеллектуальных навыков становится любая подходящая обстановка, а для овладения концепцией иногда вполне достаточно просто один раз прочитать о ней или выслушать ее изложение. В таком режиме можно эффективно обучаться стратегическому мышлению и компьютерному программированию, которые далеки от компромиссов и сражений корпоративной жизни. С другой стороны, для изменения поведения сама жизнь является подходящей ареной научения, и тут уже придется практиковаться в течение длительного периода времени.

В принципе школьное обучение представляет собой процесс добавления информации и понимания в блоки памяти нашего неокортекса. Неокортекс учится, встраивая новые данные, проникая в суть существующих структур ассоциаций и понимания, расширяя и обогащая соответствующие невральные цепи.

Но усвоение какой-либо эмоциональной компетенции подразумевает и кое-что еще – оно требует, чтобы мы включали эмоциональные цепи, где хранятся наши эмоциональные и социальные привычки. Изменение таких привычек, то есть приобретение способности подходить к людям позитивно, а не избегать их, лучше слушать или искусно предоставлять обратную связь, – это более сложная задача, чем простое добавление новых фактов к старым. Эмоциональное научение требует более глубоких изменений на неврологическом уровне: ослабления существующей привычки и одновременной замены ее более подходящей.

Без понимания этой разницы в базовой деятельности головного мозга вообще нельзя браться за разработку методов преподавания эмоциональных компетенций. Во всех организациях совершают одну общую ошибку, пытаясь привить сотрудникам какую-то эмоциональную компетенцию, к примеру, ориентацию на обслуживание или лидерство, используя те же самые методы, которые хорошо зарекомендовали себя при обучении созданию планов деловой активности. Но этого недостаточно, поскольку изменение привычки, тесно связанной с эмоциональным интеллектом, требует использования абсолютно новой стратегии научения. Некоторые школы, корпорации и даже правительства начинают наконец это понимать.

Многие стандартные принципы обучения, используемые в организациях применительно к тренингам и развитию, заимствованы из примитивных планов занятий студентов колледжей, которые отрабатывают основные моторные навыки или решают простые когнитивные задачи вроде запоминания списка разных слов. Однако такого рода принципов недостаточно для решения более сложной задачи совершенствования эмоциональных компетенций. Культивирование эмоциональной компетентности невозможно без понимания основных правил изменения поведения. Нежелание принимать все это во внимание приводит к потерям огромных средств, ежегодно вкладываемых в развитие и обучение. И когда я пишу эти строки, многие миллионы долларов без толку растрачиваются на реализацию программ тренингов, не дающих длительного эффекта (и вообще хоть какого-то эффекта) в смысле приобретения эмоциональной компетентности. Это ошибка ценой в миллиард долларов.

«Окропим и помолимся»

Генеральный директор одной ведущей американской фармацевтической компании занервничал. Он уже давно наблюдал за непомерным ростом затрат на обучение рабочих и служащих своей фирмы и хотел знать только одно: какова будет отдача от потраченных денег?

Ну что же, вопрос был вполне резонный. Исходя от начальства, он, конечно же, вызвал немедленную реакцию. Через несколько дней ему на стол положили наскоро составленный отчет, основанный… на анекдотах.

Но это никуда не годилось. Генеральный директор – доктор медицины, изучавший биомедицинскую статистику, обучавшийся у доктора философии и некогда сам занимавшийся научными исследованиями, требовал точных данных. Ничего не поделаешь, пришлось этим горе-аналитикам возвращаться на свои рабочие места и придумывать более эффективный способ оценки денежного эквивалента и долгосрочной стратегической стоимости обучения. Пригласили независимых экспертов: Чарли Морроу из консультационной фирмы Linkage и Мелвина Рупински из Университета Тьюлайна. Результат, ставший сенсацией в организационном мире, был оформлен в виде тщательно разработанного, рассчитанного на четыре года проекта, который содержал строго научные количественные методы, призванные оценить, оправдывает ли обучение персонала затраченные на него средства.