Эмоциональный интеллект в бизнесе

Осознав, что цена пренебрежения эмоциями на работе невероятно велика и выражается она в человеческих жертвах, руководство компании организовало для рабочих групп серию семинаров, «имея целью объяснить им, что их самочувствие во всех смыслах имеет последствия – и что это очень важно. Люди поняли, что им надо присматривать друг за другом. Более того, они оказывают и себе, и всем остальным огромную услугу, наблюдая, как ведут себя окружающие. И если кто-то явно не в своей тарелке, они говорят ему: “Сегодня, по-моему, тебе работать нельзя”. В итоге значительно улучшились показатели безопасности труда».

Никто, конечно же, не призывает превратить организацию в то место, где люди начнут просто вываливать друг на друга свои чувства или изливать друг другу душу. Никто не собирается превращать офис во что-то вроде салона для выражения эмоций или филиала компании по проведению социально-психологических тренингов. Люди еще больше ухудшили бы свое положение, если бы стерли грань между работой и личной жизнью, что само по себе свидетельствует о плохой эмоциональной компетентности.

С точки зрения работы чувства имеют значение только как стимул или помеха в достижении общей цели. Весь парадокс, однако, в том, что наше общение на работе – это такие же взаимоотношения, как и любые другие; к ним примешиваются и наши сильные чувства. По этому поводу Уоррен Беннис, специалист по вопросам управления, замечает: «Люди чувствуют себя оставшимися один на один со своими бедами: обиды, одиночество, захлопнувшиеся двери, нечто невысказанное или непонятое. Ведь обсуждать это с кем-то недопустимо».

Есть слишком много организаций, где основные правила, отодвигающие на второй план эмоциональные реалии, уводят наше внимание в сторону от таких эмоциональных помех, как будто они не имеют никакого значения. Такого рода шоры порождают множество проблем: деморализующие решения; неумение творчески преодолевать препятствия и трудности в ходе принятия решений; неверие в значимость социальных навыков; неспособность мотивировать и тем более воодушевлять; пустые разглагольствования о миссии и бессодержательные лозунги дня; лишенное интереса или энергии «книжное» руководство; тяжелый и нудный труд вместо работы от души; слабое ощущение «чести мундира»; рабочие группы, которые не работают.

«Перегорание»? Вините жертву

Один управленец из интенсивно развивающейся компании, показатель текучести кадров в которой недавно достиг 40 процентов, жаловался мне: «Люди, занимающие высокое положение, все время работают, многие уже на грани развода. Мы получаем огромные вознаграждения, но если ты в этом году не будешь справляться с работой лучше, чем в предыдущем году, тебя уволят. Здесь не существует гарантии занятости».

Подобные печальные сообщения – обратная сторона нового положения дел, еще больше ужесточившего условия технологической и конкурентной борьбы. «Это какие-то постоянные буруны, – услышал я от управленца из одной исключительно успешной компании. – Сейчас все так бурно из-за исключительной сложности деловой обстановки. Раньше можно было прийти домой и отдохнуть, но если ты работаешь в транснациональной компании, то должен быть доступен двадцать часов в сутки – телефонная связь с Европой в четыре утра, с Азией – не раньше полуночи».

Одним из способов, с помощью которых его компания заставляет работников без устали испытывать себя на прочность, служит перспектива огромных вознаграждений. Компания платит больше, чем кто бы то ни было еще, причем многие работники получают колоссальные премии за интенсивную работу. Это выигрышная стратегия для организации, но зачастую она дорого обходится отдельным людям. Компании вроде этой, конечно, могут пускать в ход все средства для повышения продуктивности, однако до известного предела. Самые ретивые работники получают всяческие выгоды, но если они продолжат работать в этом бешеном темпе, то наверняка пострадает их личная жизнь, моральное состояние или здоровье, а то и все сразу.

Очень немногие организации обращают внимание на то, до какой степени они сами создают напряжение. Чаще всего винят жертву. «На самом деле истощение физических и душевных сил – это проблема отдельного человека, – заявил исследователям один генеральный директор. – Никакого реального влияния на продуктивность организации оно не оказывает. Это расплывчатая проблема, а не четкий и ясный вопрос управления финансовой деятельностью или стратегического управления. Если люди хотят воспользоваться программой содействия наемным работникам (EAP) или использовать свой отпуск, чтобы хорошо отдохнуть, – прекрасно. Именно для этого такие возможности и существуют. Организация мало что может сверх этого».