Эмоциональный интеллект в бизнесе

«Мы хотим знать, не гневается ли кто-нибудь на эту компанию, не обижен ли на нее, не питает ли злобу против нее, – объяснял Капор. – У компаний, как и у людей, есть стиль. Если организация проявила высокомерие или двуличие по отношению к поставщикам, наемным работникам или клиентам, эти кармические долги могут вернуться и начать преследовать ее. Если в начале своей деятельности она спровоцировала людей на негативные эмоции, скорее всего, ее ждут судебные иски после того, как она добьется успеха».

Наверное, самый убедительный довод в пользу экономического преимущества наличия эмоционального интеллекта у организаций содержится в данных, собранных Жаком Фиц-Энцем из Саратогского института в рамках проекта, который финансировался Обществом по управлению людскими ресурсами. С 1986 года институт собирал подробные данные о политике и практике почти шестисот компаний, работающих в более чем двадцати отраслях промышленности. Исследователи проанализировали сведения о лучших компаниях, отобранных по критериям прибыльности, величины, продолжительности цикла и другим показателям качества работы.

Занявшись поиском общих свойств этих выдающихся компаний, специалисты института выявили следующие главные методы управления «людским капиталом», то есть своими рабочими и служащими:

сохранение равновесия между человеческим и финансовым аспектами текущей программы компании;

приверженность базовой стратегии со стороны руководства организации;

инициативность в стимулировании повышения эффективности работы;

открытое общение и создание доверительных отношений со всеми держателями акций;

налаживание внутренних и внешних контактов, что обеспечивает преимущество в конкурентной борьбе;

сотрудничество, поддержка и распределение ресурсов;

новаторство, готовность к рискам и совместное обучение;

дух соревновательности и стремление к постоянным улучшениям.

Данный перечень представляет немалый интерес из-за очевидного сходства между методами этих организаций и эмоциональными компетенциями, которые в наибольшей степени характерны для лучших работников. Последний метод, к примеру, характеризует мотивационную компетенцию, то есть стремление к достижению цели, что уже обсуждалось в главе 6 применительно к отдельной личности. Аналогичным образом в предыдущих главах рассматривались такие эмоциональные компетенции, как новаторство, готовность к риску, сотрудничество, налаживание взаимоотношений, открытое общение, надежность, инициативность, преданность. Теперь мы знаем, какую роль каждая из этих компетенций играет в отличном выполнении людьми своих служебных обязанностей.

Но здесь те же самые способности попали в список, созданный по итогам наблюдений за максимально эффективными компаниями, а не за отдельными людьми. Компетенции организаций – и людей – можно считать относящимися к трем областям: когнитивные способности в смысле умения хорошо распоряжаться знаниями; техническая компетентность; умение обращаться с человеческим капиталом, требующее социальной и эмоциональной компетентности. Но как же выглядит организация, обладающая эмоциональным интеллектом? Рассмотрим для примера Egon Zehnder International, международную компанию, занимающуюся подбором руководителей высшего звена.

Глобальная команда

Виктор Левенштейн стоял перед дилеммой – глобальной дилеммой. Когда Мировой банк[48] начал искать кандидата на только что освободившийся пост вице-президента, ему велели обшарить всю планету, но найти подходящего человека. Кандидат, безусловно, должен был обладать широкой эрудицией в области финансов. Поскольку Мировой банк собирался диверсифицировать свою деятельность, американец на этом посту был нежелателен, тем более что представителей данного государства и так уже было слишком много в структуре банка. А между тем офис Левенштейна, управляющего партнера нью-йоркского отделения компании Egon Zehnder International, располагался прямо в сердце Манхэттена. Не утративший присутствия духа Левенштейн поднял на ноги отделения фирмы по всему миру. «Я разослал докладные записки примерно в двадцать разных отделений нашей компании, находящихся в тех странах, где вероятнее всего могли обнаружиться группы специалистов с нужным уровнем знания финансов, – главным образом в Европу, но вместе с тем в Гонконг, Сингапур и Австралию». Из этих отделений Левенштейн получил двадцать кратких биографических очерков возможных кандидатов. Он попросил, чтобы с восьмью кандидатами, которые показались ему наиболее перспективными, сотрудники соответствующих отделений провели собеседования, дабы выяснить, действительно ли они обладают необходимым уровнем технической компетентности. В результате отпали еще две кандидатуры.