Эмоциональный интеллект в бизнесе

Любая организация, которая хочет воссоздать себя, должна пересмотреть исходные посылки, перспективы, стратегии и опознавательные знаки. Но люди сохраняют эмоциональную привязанность ко всем этим элементам своей рабочей жизни, все труднее свыкаясь с переменами. Вспомним о катастрофе, случившейся с велосипедной компанией Schwinn, главным производителем велосипедов в Америке середины 1950-х и в 1970-е годы. Семейная компания Schwinn не сумела вовремя уловить тенденции 1980-х, сместившиеся в сторону мотокроссов и езды по горам, и не поспешила принять меры, чтобы противостоять конкуренции иностранных компаний на быстро растущем рынке высококачественных велосипедов для взрослых. Руководство, не желавшее замечать меняющиеся вкусы велосипедистов, слишком поздно приступило к пересмотру своей прежней рыночной стратегии. Один из управляющих отдела сбыта даже не принял партию новых облегченных велосипедов, сопроводив свой отказ насмешливым вопросом: «Кто на ком будет кататься: вы на нем или он на вас?»

Заокеанские поставщики компании Schwinn, включая тайваньскую фирму Giant Bicycles, которой Schwinn по недосмотру помогла стать гигантом по производству велосипедов, входили в число кредиторов, в конце концов, приведших Schwinn к банкротству в 1992 году.

Подобные перемены в реалиях рынка, конечно же, неизбежны при острой конкурентной борьбе, постоянно идущей в большом и малом бизнесе. Руководитель компании, занимающейся обработкой данных для автодилеров, как-то в разговоре со мной заметил: «Один из наших главных конкурентов зарабатывал четыреста миллионов долларов в год, поставляя автодилерам бланки. Мы предложили дилерам использовать компьютеры и лазерные принтеры, что позволило им отказаться от всяких там бланков. В итоге мы, увеличив свои доходы до шестидесяти миллионов долларов в год, оттяпали весь бизнес у своего конкурента. Буквально на днях этот тугодум наконец-то опомнился и ввел собственную компьютеризированную систему, способную конкурировать с нашей, но на это у него ушло четыре года и стоило ему огромного куска своего же бизнеса».

Как пережить перемены: эмоциональные предпосылки

Бесспорно, он был блестящ: дипломированный бухгалтер – ревизор со степенью магистра экономических наук, магистр в области управления торгово-промышленными предприятиями плюс дополнительная курсовая работа повышенной сложности на тему финансов… Более того, все это получено и выполнено в университете, входящем в Лигу плюща[17]. На протяжении многих лет его слава гремела по всей Америке. Он был известен как необыкновенный специалист в области оформления кредитов и талантливый управляющий рисками[18] в крупном международном банке.

А теперь его увольняли.

По той причине, что он не смог приспособиться к своей новой работе. Его успех в свое время принес ему место в рабочей группе, сформированной банком для поиска перспективных компаний, в которые стоило вкладывать деньги. В круг полномочий этой группы входило возвращение на прежний уровень стоимости государственных ценных бумаг в тех странах, где они были девальвированы на 80 процентов. На внутренних рынках самих стран эти ценные бумаги все еще можно было бы размещать по полной номинальной стоимости. Но вместо того чтобы помогать своей группе продумывать позитивные сценарии, которые могли бы превратить какую-нибудь компанию в удачную покупку, этот бывший управляющий рисками продолжал действовать привычным ему путем – пользуясь своим старым методом возражений.

«Он упорно настаивал на анализе всех данных для выявления слабых мест тех или иных проектов, убеждая группу в потенциальной ущербности конечных результатов. Тем самым он проваливал финансовые операции, вместо того чтобы увеличивать их число, – сказал мне агент по найму руководящих работников, с которым встречался этот человек, когда потерял работу. – Его боссу это, в конце концов, надоело, и он его уволил. Профессионал в своем деле, он просто не сумел приспособиться к новой цели».

В наши дни перемены в рабочей сфере стали постоянными. «Прежде мы очень жестко придерживались своего образа действий. Делали все в строгом соответствии с правилами А, Б, В, Г – и никак иначе, – поделился со мной рекламный агент, работавший для крупного издания и специализировавшийся на сбытовых компаниях. – Но теперь мы сами принимаем подобные решения. У нас нет постоянного рецепта, как надо работать. Нам рекомендуют рисковать, работать как группы специалистов. Обстановка изменилась. Но кое-кто, видимо, растерялся. Просто у них трудности с тем, как теперь делают дела».